企業(yè)并購整合中的員工抵制_基于海信并購科龍的案例.pdf

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1、2012年第5期山東社會科學(xué)No．5總第201期SHANDONGSOCIALSCIENCESGeneralNo．201企業(yè)并購整合中的員工抵制———基于海信并購科龍的案例謝明磊(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟南250100;山東政法學(xué)院商學(xué)院，山東濟南250014)［摘要］企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)主要來自于并購后的整合。企業(yè)并購整合中目標企業(yè)的員工抵制是影響企業(yè)并購績效的主要因素。通過對海信并購整合科龍這一案例的分析討論，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購整合中目標企業(yè)的員工抵制會降低企業(yè)并購績效，而且這種作用會隨著整合過程的深入而增強;目標企業(yè)的員工抵制會受到雙方企業(yè)的文化差異、管理風(fēng)格，以及

2、是否為目標企業(yè)設(shè)立明確的戰(zhàn)略目標等因素的影響;員工抵制對并購績效的負面影響會因為外聘經(jīng)理的調(diào)節(jié)作用而降低。［關(guān)鍵詞］員工抵制;企業(yè)并購整合;海信并購整合科龍案例［中圖分類號］F270［文獻標識碼］A［文章編號］1003－4145［2012］05－0113－04一、引言企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)主要來自于并購后的整合。①對并購整合的研究主要有如下幾個不同的研究視角。在組織行為學(xué)視角下，對企業(yè)并購整合的研究主要考察組織因素對并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的影響。在戰(zhàn)略的視角下，主要研究合并動機與并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)系。在人力資源管理的視角下，主要研究員工的反應(yīng)、溝通和職業(yè)生涯問題等對并購協(xié)同效應(yīng)實

3、現(xiàn)的影響。但是，有的學(xué)者認為，僅從一個或兩個領(lǐng)域?qū)Σ①忂M行研究，可能無法很好的解釋并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，應(yīng)該綜合各種研究，提出整合的理論模型，來探討并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的影響因素。②而在這個整合模型中，員工抵制(EmployeeResistance)被認為是唯一與實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)負相關(guān)的因素。并購整合中的員工抵制是指員工個人或者群體反對企業(yè)并購及并購后的整合。事實上，員工對企業(yè)并購整合的抵制既可能是積極的，如發(fā)表意見、自愿離職、和破壞;也可能是消極的，如礦工、不服從、推卸責(zé)任。不管采用哪種形式，都將會在整合過程中明顯地阻礙協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。③改革開放以來，早期的企業(yè)并購大多是在政

4、府主導(dǎo)下，以無償劃撥或承擔債務(wù)等方式，實現(xiàn)優(yōu)勢企業(yè)對弱勢企業(yè)的并購，并購活動在一定程度上優(yōu)化了資源配置。這種情況下，目標企業(yè)的員工對并購一般是持歡迎態(tài)度的，希望自己所在的企業(yè)被整合，從而可以獲得重新上崗就業(yè)或更好的發(fā)展機會。但是，隨著我國企業(yè)并購的深入發(fā)展，企業(yè)要通過并購實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張，就必須考慮并購正常發(fā)展的企業(yè)，而這類的并購整合不可避免地會遇到類似“我們”與“他們”的對立，會影響目標企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展或者企業(yè)文化沖突等情況，從而引起目標企業(yè)的員工抵制。收稿日期:2011－07－30作者簡介:謝明磊，男，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生，山東政法學(xué)院商學(xué)院講師?；痦椖?

5、本文系教育部規(guī)劃基金項目“基于協(xié)同效應(yīng)的集團公司管控研究”(10YJA630016)、山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點項目“母子公司協(xié)同與集團績效研究”(IFW09002)的部分成果。①周小春和李善民:《并購價值創(chuàng)造的影響因素研究》，《管理世界》2008年第5期。②LarssonR．，F(xiàn)inkelsteinS．:《IntegratingStrategic，OrganizationalandHumanResourcePerspectivesonMergersandAcquisitions:ACaseSur-veyofSynergyRealization》，《Organizati

6、onScience》1999．10．③宋耘:《并購績效的整合模型———協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)觀及影響因素探析》，《學(xué)術(shù)研究》2004年第9期。113在已有的探討并購整合問題的國內(nèi)文獻中，較少涉及到員工抵制，在為數(shù)不多的研究中一般也僅考慮組織擬合、合并潛力和關(guān)聯(lián)交易對員工抵制的作用，以及員工抵制對并購協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的負面影響。本文擬通過對海信并購科龍案例的分析，探討影響員工抵制作用的因素，以及是否存在增強或減弱員工抵制對協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的因素。二、海信對科龍的并購整合①2004年，海信集團旗下?lián)碛胁孰?、空調(diào)、冰箱、地產(chǎn)等核心業(yè)務(wù)，共計實現(xiàn)銷售額273億元。作為白色家電業(yè)的龍頭企業(yè)，科龍

7、電器旗下?lián)碛锌讫?、容聲、康拜恩、華寶等冰箱、空調(diào)品牌，公司擁有A股、H股兩個融資平臺，其大股東系格林柯爾集團公司。2004年科龍集團實現(xiàn)銷售額84億元。根據(jù)科龍2004年年報顯示，科龍旗下科龍、容聲、康拜恩3大品牌冰箱總銷量位居全國第一，在空調(diào)市場，科龍穩(wěn)居行業(yè)第4位。如果成功并購科龍，海信將成為國內(nèi)冰箱行業(yè)龍頭并進入空調(diào)行業(yè)第一集團。2005年6月科龍危機引發(fā)業(yè)界關(guān)注，海信派人赴廣東順德實地了解情況，經(jīng)過多次的考察、談判以及政府相關(guān)部門的幫助，格林柯爾及海信空調(diào)最終在當年9月9日簽署了轉(zhuǎn)讓協(xié)議，雙方同意初步擬定標的股份的轉(zhuǎn)讓價格為9億元，將根據(jù)審計