寶潔分銷管理的渠道沖突分析.ppt

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1、寶潔分銷管理的渠道沖突分析寶潔公司始創(chuàng)于1837年的保潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。2003-2004財(cái)政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財(cái)富》雜志最新評(píng)選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位。寶潔公司全球雇員近10萬(wàn)，在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家庭護(hù)理、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔在中國(guó)雖然剛進(jìn)入中國(guó)前幾年曾經(jīng)是一路順風(fēng)，但近年來(lái)國(guó)內(nèi)軍團(tuán)的不斷“雄起”，適合本土

2、的企業(yè)戰(zhàn)略，防不勝防的靈活營(yíng)銷手段，全面的價(jià)格體系，對(duì)渠道的深刻理解與應(yīng)用，對(duì)終端的全面掌控，對(duì)促銷的執(zhí)行到位，讓寶潔公司這個(gè)日化巨人并不好過(guò)?？梢哉f(shuō)，他們以前從來(lái)不為將來(lái)發(fā)愁，因?yàn)橛凶哉J(rèn)為的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略護(hù)底，而現(xiàn)在，他們要為自己原來(lái)還洋洋自得，而現(xiàn)在實(shí)際上已經(jīng)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的市場(chǎng)運(yùn)作，去思考、發(fā)現(xiàn)，去轉(zhuǎn)型了！寶潔對(duì)分銷商近乎苛刻無(wú)情的割舍分銷商按不同品牌的固定任務(wù)量給分銷商統(tǒng)一配貨強(qiáng)行規(guī)定統(tǒng)一價(jià)格運(yùn)用高壓的手段作為龐大的消費(fèi)品生產(chǎn)商，寶潔公司與零售商和批發(fā)商卻從來(lái)沒(méi)有處好過(guò)關(guān)系。相反，許多年來(lái)寶潔公司素有運(yùn)

3、用高壓的手段來(lái)行使自己的市場(chǎng)權(quán)力的名聲，沒(méi)有足夠地去重視轉(zhuǎn)售商的想法。寶潔公司在不斷要求自己的市場(chǎng)占有率、銷量的提升情況下，對(duì)渠道進(jìn)行大刀闊斧式的改革，對(duì)渠道中間商進(jìn)行無(wú)情的取舍。無(wú)情的對(duì)待分銷商為了公司的利益在1999年7月，寶潔就對(duì)分銷商進(jìn)行了“瘦身”計(jì)劃，削減了大量的小分銷商，2005年寶潔對(duì)山東分銷商進(jìn)行大換血后，寶潔河南省信陽(yáng)地區(qū)分銷商被撤換，吉林地區(qū)兩個(gè)分銷商也被換掉。無(wú)情的對(duì)待分銷商這樣做的后果是許多的經(jīng)銷商，對(duì)待保潔不滿，但是保潔公司如此的強(qiáng)大，分銷商業(yè)沒(méi)有什么辦法，不滿的情緒一直持

4、續(xù)著，相信當(dāng)保潔公司出現(xiàn)了什么問(wèn)題，他不能指望分銷商來(lái)給與幫助，當(dāng)然保潔也不認(rèn)為自己會(huì)有那一天。強(qiáng)制規(guī)定統(tǒng)一價(jià)格從7月1日開(kāi)始，寶潔分銷商對(duì)外發(fā)貨執(zhí)行全國(guó)統(tǒng)一價(jià)格。針對(duì)目前分銷商的三類客戶——零售終端、大批發(fā)商、二批商，寶潔定出了三個(gè)不同的價(jià)格區(qū)間，全國(guó)分銷商都必須按這套統(tǒng)一價(jià)格發(fā)貨，不得逾越，否則將受到寶潔的罰款處分，甚至被取消分銷資格。統(tǒng)一價(jià)格的原因?qū)殱嵐菊J(rèn)為價(jià)格漲落和促銷運(yùn)動(dòng)已失去了控制。在前10年中，貿(mào)易折扣平均增長(zhǎng)3倍多。制造商的營(yíng)銷資金中有44%用于貿(mào)易促銷，而再早10年只有24%。寶

5、潔公司認(rèn)為零售商、批發(fā)商的促銷活動(dòng)損害了公司的利益。通過(guò)價(jià)值定價(jià)，寶潔公司試圖重新恢復(fù)價(jià)值以及品牌的完整性，并開(kāi)始斷絕商業(yè)和消費(fèi)者對(duì)折扣定價(jià)的依賴性。定價(jià)帶來(lái)的沖突但是，這種戰(zhàn)略導(dǎo)致了寶潔公司銷售渠道內(nèi)的劇烈沖突。折扣是許多零售商和批發(fā)商的“面包和黃油”，它們采用以特殊低價(jià)從寶潔公司購(gòu)來(lái)的產(chǎn)品做每周減價(jià)銷售，以便吸引關(guān)心價(jià)值的消費(fèi)者走進(jìn)商店或超市。另外，零售商和批發(fā)商還依賴折扣進(jìn)行超前購(gòu)買(mǎi)，從而贏取高額利潤(rùn)。并且，盡管賣給轉(zhuǎn)售商的產(chǎn)品平均成本沒(méi)有變，但是轉(zhuǎn)售商卻丟失了它們控制的而不是寶潔公司控制的促

6、銷資金。因此，新的系統(tǒng)使寶潔公司對(duì)它的產(chǎn)品如何營(yíng)銷具有更大的控制權(quán)，但減少了零售商和批發(fā)商定價(jià)的靈活性。定價(jià)后的渠道沖突限價(jià)只針對(duì)分銷商，寶潔對(duì)直供的零售終端卻沒(méi)有什么要求。直供終端做促銷，如特價(jià)促銷等對(duì)分銷商壓力很大。更嚴(yán)重的是，寶潔直供終端的產(chǎn)品還流向了批發(fā)市場(chǎng)，而這之前是分銷商覆蓋的。導(dǎo)致了沒(méi)有人來(lái)分銷商這里拿貨。在分銷渠道限價(jià)后出現(xiàn)的意外局面是，寶潔現(xiàn)代零售渠道的低價(jià)產(chǎn)品出現(xiàn)流竄，沖擊了不少分銷商的生意。定價(jià)策略的危險(xiǎn)性寶潔公司的這一戰(zhàn)略很危險(xiǎn)。它使一些重要的銷售商店與公司處于對(duì)立面，并使競(jìng)

7、爭(zhēng)者有機(jī)會(huì)利用寶潔公司的促銷禁令大肆宣揚(yáng)自己的特價(jià)。寶潔公司有它巨大的市場(chǎng)影響力為依靠，并且認(rèn)為零售商承擔(dān)不起減少某些廣告做得很兇的有力品牌。但是，即使是寶潔公司的規(guī)模和力量也遭到了嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一些較大的連鎖店，開(kāi)始精選寶潔公司的產(chǎn)品，去除了一些不重要的品牌。還導(dǎo)致無(wú)數(shù)的連鎖店正考慮把寶潔品牌從搶眼的好位置放到不顯眼的貨架上，同時(shí)用更有利潤(rùn)的私牌或競(jìng)爭(zhēng)者品牌代替寶潔的位置。全國(guó)最大的比發(fā)商超值公司也經(jīng)營(yíng)零售店，它在一些寶潔產(chǎn)品上增設(shè)附加費(fèi)，并且減少訂貨，來(lái)彌補(bǔ)它所說(shuō)的利潤(rùn)損失。這無(wú)疑對(duì)寶潔存在著負(fù)面

8、的影響。但寶潔依舊堅(jiān)持。寶潔國(guó)內(nèi)分銷策略的分析寶潔作為一個(gè)外資企業(yè)在中國(guó)的分銷策略缺少靈活度，在國(guó)外行得通的策略在中國(guó)不一定行得通，在中國(guó)其中一個(gè)地區(qū)行得通的在另一個(gè)地區(qū)也許行不通。所以寶潔公司應(yīng)該在中國(guó)實(shí)行靈活的分銷策略。就統(tǒng)一價(jià)格這個(gè)策略來(lái)說(shuō)，寶潔公司隊(duì)分銷商的要求苛刻，導(dǎo)致的結(jié)果是寶潔的分銷商與零售商之間的利益不平均了，使得分銷商的的利潤(rùn)空間越來(lái)越少，這無(wú)疑會(huì)使分銷商們對(duì)和寶潔的策略產(chǎn)生不滿，分銷商與寶潔的合作前景令人擔(dān)憂。這可能導(dǎo)致分銷商，與寶潔的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作