寶潔公司分銷渠道.ppt

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1、寶潔公司目錄寶潔公司簡(jiǎn)介寶潔激爽沐浴露發(fā)展歷程寶潔激爽沐浴露品牌分銷分析總結(jié)與啟示寶潔公司始創(chuàng)于1837年，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。1998年進(jìn)入中國(guó)，總部位于廣州,目前在廣州、北京、上海、成都、天津、東莞及南平等地設(shè)有多家分公司及工廠，員工總數(shù)超過(guò)六千三百人，在華投資總額超過(guò)十億美元。旗下產(chǎn)品有：1洗法護(hù)法用品：飄柔，海飛絲，潘婷，伊卡潞，沙宣2護(hù)膚、美容用品：玉蘭油護(hù)膚系列、SK-II。3個(gè)人清潔用品：舒服佳，玉蘭油，激爽。4口腔護(hù)理用品：佳潔士牙膏、佳潔士牙刷。5婦女保健用品：護(hù)舒寶衛(wèi)生巾，丹碧絲衛(wèi)生棉條。6嬰兒護(hù)理用品：幫寶適紙

2、尿片。7家居護(hù)理用品：碧浪、汰漬洗衣粉，速易潔，紡必適。8食品、飲料：品客薯片。9紙巾類用品：得寶紙巾。激爽（ZEST）激爽產(chǎn)品中國(guó)行：（2002——2005年）激爽自2002年6月上市以來(lái)，曾被寶潔公司寄予厚望，大把大把的廣告投入使其當(dāng)年就闖入了全國(guó)沐浴品牌前十名并拿下了接近2%的市場(chǎng)份額。然而，由于“清爽加振奮”的激爽產(chǎn)品定位消費(fèi)者不認(rèn)同，相比公司3年10億元的廣告投入而言，激爽始終在3%偏下徘徊的市場(chǎng)份額并沒(méi)有讓寶潔人“激爽”，相反還平添了幾分憂慮，最后不得不黯然退市。激爽退市留給企業(yè)的教訓(xùn)是深刻的，它宣告了單靠廣告驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)策略的失靈。這樣

3、的教訓(xùn)需要汲取的不僅是寶潔公司，有著廣告情結(jié)的中國(guó)企業(yè)更應(yīng)深刻反思，以免重蹈覆轍。7月份寶潔旗下的激爽品牌退市，這是繼潤(rùn)妍之后寶潔公司第二個(gè)品牌黯然退出中國(guó)市場(chǎng)，盡管寶潔公司稱這是出于戰(zhàn)略調(diào)整，但人們更愿意認(rèn)為是一次失敗。那么是什么導(dǎo)致了這次失??？激爽上市前，寶潔在中國(guó)市場(chǎng)擁有玉蘭油、舒膚佳沐浴露、香皂。激爽品牌基本上是寶潔在中國(guó)市場(chǎng)已有的沐浴露、香皂的一個(gè)補(bǔ)充。三年下來(lái)，激爽每年有上億的廣告投入，但銷量卻并不十分樂(lè)觀。盡管激爽的銷售并未達(dá)到寶潔的期望值，但是，僅就沐浴露與香皂品牌而言，激爽在上市一年之后就進(jìn)入市場(chǎng)前十名。問(wèn)題就在于寶潔旗下眾多品

4、牌的比較效應(yīng)。玉蘭油品牌主力在做化妝品、護(hù)膚品，玉蘭油做沐浴露、香皂只是順勢(shì)延伸而為，在業(yè)績(jī)上就遠(yuǎn)遠(yuǎn)好過(guò)專業(yè)做沐浴露、香皂的激爽。兩相比較，寶潔決定采用另外一個(gè)中國(guó)的大品牌飄柔來(lái)做延伸，飄柔在國(guó)內(nèi)洗發(fā)水市場(chǎng)占據(jù)了30%以上的市場(chǎng)份額，從而激爽被替代。除了品牌擴(kuò)張與延伸的最優(yōu)化選擇而淘汰激爽之外，激爽的退市可能直接歸因于其品牌定位的變形與失敗。激爽上市時(shí)，在廣告、推廣上的投入很多，寶潔的渠道也很完善，上市當(dāng)年激爽的銷售就上量了，品牌的推力、渠道拉力都有，激爽具備創(chuàng)造良好銷售業(yè)績(jī)的外部條件，但是其品牌本身定位過(guò)度而導(dǎo)致退市的結(jié)局——舒膚佳占據(jù)了潔凈、

5、除菌的定位，玉蘭油從化妝品自然延伸出對(duì)肌膚的呵護(hù)的定位，激爽則定位為活力、提神。而這一定位是針對(duì)每天忙碌、疲憊的上班一族，但是這種活力、提神的定位有一定的目標(biāo)消費(fèi)群，但是消費(fèi)者并不能通過(guò)使用產(chǎn)品后達(dá)到這一效果，過(guò)度宣傳降低了消費(fèi)者的滿意度。強(qiáng)力實(shí)施分銷商轉(zhuǎn)型激爽下市后，寶潔自今年5月以來(lái)持續(xù)不斷的大幅度調(diào)整其分銷商的動(dòng)作。今年5月，寶潔終止了與其在山東地區(qū)最大的分銷商濰坊百貨集團(tuán)的合作。在不到兩個(gè)月的時(shí)間里，寶潔先后將山東八個(gè)地區(qū)的分銷商全部換掉。而調(diào)整的結(jié)果是，寶潔在山東的銷售短期內(nèi)下降了50%以上。很多寶潔的分銷商被清退，主要是國(guó)為他們不同意

6、寶潔提出的“放棄其他品牌，專做寶潔產(chǎn)品”。早在1999年，寶潔就提出將分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱嵁a(chǎn)品的物流服務(wù)提供商。很顯然，對(duì)于中國(guó)廣大的拿錢從廠家買產(chǎn)品，在一定區(qū)域銷售產(chǎn)品的傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，這是相當(dāng)超前的理念。而且寶潔對(duì)于分銷商定位的另一個(gè)核心是：廣告、推廣與促銷由寶潔來(lái)做，分銷商只需要專注于提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。在隨后的一年多時(shí)間里，寶潔就砍掉了40%的小分銷商。隨后，為了穩(wěn)定與加強(qiáng)被保留的分銷商的忠誠(chéng)，寶潔專門給予分銷商占其銷售額的2%-4%的CSF（客戶服務(wù)費(fèi)用）、CBDF（客戶生意發(fā)展基金）。CSF、CBDF由寶潔額外支付給分銷商，包括給分銷商提

7、供促銷人員工資、購(gòu)配車輛等，旨在希望分銷商將這筆費(fèi)用用于推廣、銷售寶潔產(chǎn)品。但是，由于寶潔產(chǎn)品的銷售比較穩(wěn)定，而且，分銷寶潔產(chǎn)品的平均利潤(rùn)率僅為3%-5%，因此，分銷商大多將這筆費(fèi)用直接截留或者用于推廣其他利潤(rùn)率更高的產(chǎn)品。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為寶潔的“2005分銷商計(jì)劃”相當(dāng)不成功。盡管受挫，但是，寶潔對(duì)于旨在將其分銷商轉(zhuǎn)變?yōu)槠湮锪鞣?wù)提供商的計(jì)劃的探索矢志不渝。無(wú)奈之下，寶潔只好對(duì)其分銷售隊(duì)伍進(jìn)行全面的“清洗”，寶潔此次只留下了愿意專營(yíng)寶潔產(chǎn)品的分銷商，另外還發(fā)展了很多資金實(shí)力很強(qiáng)的房地產(chǎn)商、汽車經(jīng)銷商進(jìn)入寶潔的分銷商隊(duì)伍。而寶潔公司之所以如此強(qiáng)勢(shì)的提

8、出專營(yíng)的要求，在于分銷商依附寶潔的利益所在。雖然經(jīng)營(yíng)寶潔的產(chǎn)品的平均利潤(rùn)率只有3%-5%，但是，由于寶潔產(chǎn)品在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)地位，投資于寶