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1、中信銀行重慶分行行長胡罡：銀行經(jīng)營之道2011年09月04日17:02:51來源：新華網(wǎng)主持人：各位網(wǎng)民下午好，歡迎您進(jìn)入新華網(wǎng)。今天我們請來了中信銀行重慶分行黨委書記、行長胡罡先生作客新華網(wǎng)與網(wǎng)友進(jìn)行交流。主持人：中信銀行重慶分行成立于1999年初，至今已有8個年頭。據(jù)我們了解，您2005年8月成為中信銀行重慶分行黨委書記、行長，并在這兩年帶領(lǐng)中信重慶分行取得了可喜的成績，首先我們對您表示衷心的祝賀。胡罡：謝謝。主持人：我想請問胡行長，在如今重慶銀行業(yè)全面開放、改革陡然升級的最關(guān)鍵時刻，今天您是否能與業(yè)內(nèi)同行分享一下中信銀行重慶分行這兩年來的成績與您個人的感想
2、？胡罡：謝謝。中信銀行重慶分行是1999年開業(yè)的，到現(xiàn)在為止八年了，這八年來總的來說發(fā)展勢頭非常好。就現(xiàn)在的情況來看，我們的總體規(guī)模已經(jīng)進(jìn)入重慶市股份制商業(yè)銀行前列，尤其在利潤和資產(chǎn)質(zhì)量方面，已在重慶股份制商業(yè)銀行名列前茅。從中信銀行系統(tǒng)內(nèi)的排名看，雖然重慶處于西部地區(qū)，規(guī)模在中信系統(tǒng)內(nèi)不算大，但是我們的市場占有率和資產(chǎn)質(zhì)量以及內(nèi)部機(jī)制建設(shè)和管理等方面，在中信系統(tǒng)內(nèi)都是較好的。去年重慶分行在中信銀行系統(tǒng)內(nèi)被評為優(yōu)秀分行。主持人：胡行長，我注意到這幾年在國內(nèi)的銀行改革當(dāng)中也出現(xiàn)了很多很多時髦的概念，比如改制上市，引進(jìn)外資，風(fēng)險控制，金融創(chuàng)新等等，但是很少有提到內(nèi)部
3、機(jī)制建設(shè)的，我們也了解到您對內(nèi)部機(jī)制建設(shè)這塊有很多獨特的想法，現(xiàn)在可不可以請你具體談一下？胡罡：這個問題很好。中國有句古話叫做“內(nèi)圣外王”，就是指你只有內(nèi)部工作做好了，你才可以到外面打天下。近兩年中信銀行重慶分行一直致力于做好內(nèi)部的建設(shè)，內(nèi)部的管理，提升內(nèi)部的核心競爭力，只有這樣才最終能夠取得市場競爭的勝利。主持人：能不能具體一點，比如內(nèi)部建設(shè)這一塊，我們具體在哪些地方有些提升,哪些地方有些變化？胡罡：具體來說是兩個建設(shè)，一個是人才建設(shè)，一個是制度建設(shè)。因為無論管理也好、營銷也好，都必須要做好兩件事：一是做好人的工作；第二個是把事做好。做好人和事這兩個層面，我們
4、用了三種方法，一個是文化培育，一個是制度建設(shè)，一個是流程建設(shè)。在文化方面，我們是著力構(gòu)建兩種文化，一種是人本文化，一種是風(fēng)險管理文化。人本文化的內(nèi)涵，就是我們在管理的過程當(dāng)中要以人為本，關(guān)注人的感受。一個企業(yè)，既要處理好企業(yè)發(fā)展、盈利的迫切需要，同時也要處理好人的真實感受。很多企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)以人為本，但這句話說起來很容易，做起來非常難。大多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中只注重最後的結(jié)果，卻忽略實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，更需要人處于一種非常良好的狀態(tài)，才能達(dá)到好的結(jié)果。所以我們更關(guān)注人在創(chuàng)造業(yè)績過程中的真實感受。人既是社會的人，又是自然的人。作為一個社會的人，需要的是得到社會的承認(rèn)，
5、得到團(tuán)隊的認(rèn)可，這是他的一種需求；而作為自然的人，渴望的是一種關(guān)懷，一種愛，渴望安全感。基于這種理念，對于社會的人，中信銀行重慶分行內(nèi)部建立了公平公正，執(zhí)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制。在這種機(jī)制下，優(yōu)秀的人才通過其能力和業(yè)績能夠脫穎而出；而部分暫時落后的同志可以受到鞭策，從而不斷改進(jìn)自己的工作。當(dāng)然自己不努力，業(yè)績又不強(qiáng)這些同志我們還是會逐步將其淘汰。而對于需要安全，需要愛，需要關(guān)懷的自然的人，我們就在文化構(gòu)建和氛圍設(shè)計過程中，首先強(qiáng)調(diào)合規(guī)守法。因為只有合規(guī)守法的經(jīng)營環(huán)境，大家才是安全的。如果一個企業(yè)的發(fā)展是靠違規(guī)的方式去取得一時的收獲，那是不安全的。其次，針對大家對于關(guān)心
6、和愛的需求，我們對于那些確實很努力勤奮，業(yè)績卻做不上去的同志給予個別輔導(dǎo)和培訓(xùn)；家庭有困難的同志我們?nèi)リP(guān)心他。例如我們推出了一種家訪制度，分行的領(lǐng)導(dǎo)到部分員工家里去家訪，使大家感受到溫暖。主持人：這就是您說的人本文化。胡罡：對。人本文化是第一個層面。第二個層面是制度。在制度設(shè)計上，我們也是分為對人和對事兩個方面。對人的方面，我們設(shè)計考核機(jī)制的理念是以業(yè)績論英雄兼顧人文關(guān)懷。比如在以業(yè)績論英雄方面，我們對支行行長的考核，把支行分為六個等級，最好的特級行的行長和最差的五級行的行長一年的收入相差四倍。對客戶經(jīng)理也進(jìn)行了考核評價。優(yōu)秀的客戶經(jīng)理會脫穎而出，其收入甚至可以
7、超過分行行長的收入。最差的客戶經(jīng)理只能拿到我們內(nèi)部的基本保障的需求，收入相差8-10倍。對于管理層和柜員我們也有考核，柜員等級的排名每年都會調(diào)整，做得好的上升空間比較大。管理層也是這樣，除了進(jìn)行常規(guī)的干部考核之外，我們進(jìn)行績效考核管理，并引入了末位淘汰制。這樣使人的積極性得到比較大的調(diào)動，使落后的同志得到一些鞭策和推動。人文關(guān)懷深厚是我們與其他股份制銀行最不同的地方。我們把前面說到的人本文化也設(shè)計到了制度中。比如我們制訂了針對全體員工的培訓(xùn)制度和培訓(xùn)計劃，讓員工通過培訓(xùn)能夠不斷提高，以適應(yīng)我們的考核和激勵約束要求。我們還建立了領(lǐng)導(dǎo)對員工的家訪制度，而且每個季度都
8、要為過生日的員工舉辦員工
