麥當(dāng)勞的品牌資產(chǎn)——以快餐麥當(dāng)勞的開放加盟為例.doc

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1、企業(yè)成長與利潤的抉擇以快餐麥當(dāng)勞的開放加盟為例一、前言：近來經(jīng)濟(jì)不景氣，許多行業(yè)都受到波及，由于外食人口不斷增加，餐飲消費(fèi)市場依舊維持一定的榮景，食品消費(fèi)的成長率依舊驚人，不過由于產(chǎn)品區(qū)隔非常明顯，各家營銷手法不同，因此各有一片天。社會(huì)學(xué)者Ritzer曾提出一個(gè)概念，叫做麥當(dāng)勞化(McDonaldization)，意味著麥當(dāng)勞這種快餐業(yè)的興起與擴(kuò)散，不只改造了美國的餐飲文化﹔隨著麥當(dāng)勞在世界各地成立分公司，整個(gè)人類社會(huì)也愈來愈溶入快餐業(yè)的特質(zhì)，例如強(qiáng)調(diào)效率、產(chǎn)量、可預(yù)測性、控制力、安全衛(wèi)生與歡樂的用餐環(huán)境。「快餐餐廳」如何以營銷手法和開發(fā)策略突破僵局，它正加強(qiáng)開發(fā)內(nèi)、外部加盟。為

2、增加企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)張版圖，因此不少快餐餐廳以開放加盟的方式，讓企業(yè)擴(kuò)張，麥喜樂快餐連鎖店即開放個(gè)人加盟。讓有志投身快餐餐飲的個(gè)人加入。只要新臺(tái)幣一千萬元左右，讓接手人不必?fù)?dān)心市況，同時(shí)提供培訓(xùn)，每年只要繳交營業(yè)額的百分之六權(quán)利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請(qǐng)人中只有四人「得標(biāo)」，四十九年次，成功大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司信息部經(jīng)理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是臺(tái)灣麥喜樂「店長」。經(jīng)過十三個(gè)月的訓(xùn)練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯?xiàng)l、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經(jīng)理。想當(dāng)老板，擁有自己的店，是陳生明從高中時(shí)候起的愿望，而加盟麥

3、喜樂是個(gè)機(jī)會(huì)。二、個(gè)案內(nèi)容1.過度的樂觀的加盟業(yè)主在臺(tái)成立十五年的麥喜樂快餐連鎖店，在西式快餐業(yè)具強(qiáng)勢地位，采高成長策略，加速加盟店開發(fā)，培養(yǎng)本土經(jīng)營人才深入小區(qū)，開放青年創(chuàng)業(yè)，只要新臺(tái)幣一千萬元左右，讓接手人不必?fù)?dān)心市況，同時(shí)提供培訓(xùn)，每年只要繳交營業(yè)額的百分之六權(quán)利金即可。民眾加入加盟系統(tǒng)后，預(yù)計(jì)五年內(nèi)可賺回投資的一千萬元，并展開長期經(jīng)營一份屬于自己的事業(yè)。陳生明眼見快餐連鎖店如雨后春筍般林立，并兢爭者間彼此不斷的低價(jià)促銷、增加產(chǎn)品種類與加強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量，導(dǎo)致價(jià)格競爭，同業(yè)間同構(gòu)型高，陳生明開始懷疑是否能在五年內(nèi)可賺回投資的一千萬元。想當(dāng)初只一心想實(shí)現(xiàn)當(dāng)老板的愿望，對(duì)此行業(yè)只了解

4、其過去十五年呈快速之成長，對(duì)未來發(fā)展則無法評(píng)斷，處于信息的弱者角色，陳生明從行政院經(jīng)濟(jì)部所作「商業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)查分析」中有關(guān)各銷售通路營業(yè)額，得知超級(jí)市場、餐飲業(yè)營業(yè)額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店?duì)I業(yè)額成長趨緩，量販店?duì)I業(yè)額則成長快速，如此餐飲業(yè)市場將面臨重新定位與重新區(qū)隔。以上信息無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應(yīng)該對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有所了解才是。<表一>通路別營業(yè)額(億元)時(shí)間年月百貨公司超級(jí)市場連鎖便利商店量販店餐飲業(yè)2000-1215362971282202000-0913065971292192000-0614464931342132000-0316561871151

5、191999-1216864851112001999-0912063871071911999-061276488110197資料來源：行政院經(jīng)濟(jì)部所作「商業(yè)動(dòng)態(tài)調(diào)查分析」1.維護(hù)品牌的真實(shí)價(jià)值陳生明除面對(duì)同業(yè)競爭激烈與同質(zhì)化的壓力、商圈重迭外，陳生明的店因靠近學(xué)校與商業(yè)辦公大樓，面對(duì)不同的族群(學(xué)生與上班族)，因?qū)W生族群消費(fèi)低、停留時(shí)間長，而抑制了上班族群消費(fèi)的成長，礙于總公司統(tǒng)一門面與內(nèi)部陳設(shè)的規(guī)定，無法針對(duì)上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內(nèi)部陳設(shè)，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構(gòu)區(qū)域化的組織架構(gòu)時(shí)，著重在品牌形象與大量復(fù)制連鎖，但同時(shí)品牌形象似乎

6、還停留在賣漢堡薯?xiàng)l、及兒童與青少年聚會(huì)的場所。而漸錯(cuò)失其它如：上班族與成年人等具有高消費(fèi)能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費(fèi)族群間之消費(fèi)差異與公司形象之堅(jiān)持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業(yè)老化的意涵為何？品牌的真實(shí)價(jià)值，是在努力維護(hù)既定的形象，還是不斷的去開拓新領(lǐng)域？陳生明暗自忖度著：該如何向公司提出開發(fā)新客群的建言。3.采用計(jì)時(shí)與兼職員工的代價(jià)。一般情形，新手多由業(yè)務(wù)部門做起，資深的做采購，導(dǎo)致業(yè)務(wù)新手遇到采購老手。快餐店消費(fèi)者首先面對(duì)的就是時(shí)常更替的新手的服務(wù)人員。所幸的，陳生明在總公司完善的管理系統(tǒng)支持之下，皆能在標(biāo)準(zhǔn)化管理程序下維持一定的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。但面

7、臨快餐餐廳場此行業(yè)，大多為了降低成本而大量采用計(jì)時(shí)員工，而計(jì)時(shí)員工之離職率高達(dá)70%，使陳生明一直忙于人員之補(bǔ)充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰(zhàn)，包括：A.餐飲服務(wù)性質(zhì)工作的固定形象，非一般大眾所向往之工作性質(zhì)行業(yè)。B.因?yàn)楦偁幹ち?，加上求職人?duì)工作價(jià)值觀之改變，在人員的招募上遇到相當(dāng)大的困難。C.為降低成本大量采用計(jì)時(shí)員工。D.全職與兼職人員，因薪資、責(zé)任、工作時(shí)數(shù)不同，如何領(lǐng)導(dǎo)他們。此部份人力資源的管理，卻花費(fèi)了陳生明大部份的時(shí)間，陳生明自忖：這部份成本要如何