娃哈哈營銷現(xiàn)狀.doc

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1、從市場的角度透視娃哈哈營銷現(xiàn)狀一個(gè)年銷售額80億元的旗艦型企業(yè)，一個(gè)在營銷史上屢屢演繹經(jīng)典的大型民營企業(yè)，一個(gè)“如日中天”般耀眼的明星企業(yè)，一個(gè)被奉若里程碑般快速發(fā)展的“教科書”式企業(yè)，危機(jī)何來？由于職業(yè)原因，在服務(wù)眾多快速消費(fèi)品領(lǐng)域的客戶同時(shí)，一直在關(guān)注娃哈哈的市場變化和營銷手段。說實(shí)在的，幾年來，娃哈哈并沒有讓人眼睛一亮的“石破天驚”的創(chuàng)意，但正是這種平實(shí)、穩(wěn)健的風(fēng)格鑄就了娃哈哈今日的成功。在市場環(huán)境相對簡單的情況下，娃哈哈種種的營銷策略和手段，尚能一擊奏效，但市場的多樣性、復(fù)雜性尤其是突變性，往往會讓習(xí)慣于過去成功操作模式和手段的企業(yè)，在表面的繁榮背后，隱藏、暗伏嚴(yán)重的危機(jī)

2、。透視“跟隨策略”在中國的企業(yè)界，有兩個(gè)“敢為天下后”的高手，一個(gè)是宗慶后，一個(gè)是段永平。他們在不同領(lǐng)域的成功，使得所謂的“后發(fā)先至”的跟隨策略，備受企業(yè)界推崇。但今日的輝煌并不意味著永遠(yuǎn)的成功，昨天還頻頻得手的跟隨策略，在市場急遽變化之時(shí)，還能夠凱歌高奏嗎？就像所有的完美都有階段性一樣，跟隨策略的成功也有其特殊的階段性。在階段一和階段二，娃哈哈憑借敏銳的嗅覺和有效的廣告策略，迅速由小變大，獲得發(fā)展；在階段三，雖然整個(gè)產(chǎn)品市場競爭激烈而成熟，但娃哈哈憑借獨(dú)具特色的渠道優(yōu)勢、密布的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，構(gòu)筑起了強(qiáng)勁的核心營銷能力，在實(shí)施跟進(jìn)策略之時(shí)，還能夠傲視天下、游刃有余，企業(yè)獲得

3、了超常的發(fā)展；當(dāng)進(jìn)入2000年，各種品牌大戰(zhàn)此起彼伏，整個(gè)市場產(chǎn)品開發(fā)速率加快，跟進(jìn)策略依靠原有的營銷綜合優(yōu)勢，娃哈哈尚能穩(wěn)坐潮頭；但到2002年~2003年，營銷方式和營銷手段泛化，不再成為獨(dú)家武器之時(shí)，娃哈哈還是依靠“老三樣”來實(shí)施跟隨，沒有創(chuàng)新的跟隨使得娃哈哈牛奶/果汁/國汽/樂酸乳等在市場上反映平平，“有機(jī)茶”、“康有利”等系列新品的推出更顯得品牌創(chuàng)新的晦澀和乏力。在茶飲料大戰(zhàn)、果汁大戰(zhàn)、牛奶大戰(zhàn)、碳酸飲料大戰(zhàn)中，娃哈哈屢屢處于捉襟見肘的困境。市場環(huán)境在變，娃哈哈的營銷手段雖然也在變化，但變化的速率明顯滯后?？纯礃钒偈闲峦瞥龅摹懊}動”、農(nóng)夫山泉新推出的“農(nóng)夫果園”，第五季

4、推出的“爆果汽”，一上市就獲得市場的熱烈響應(yīng)，娃哈哈的新品似乎已經(jīng)離這種感覺很遠(yuǎn)了！沒有創(chuàng)新的跟隨，在目前的市場環(huán)境下，注定會淹沒在同類產(chǎn)品的汪洋大海中。透視“渠道優(yōu)勢”娃哈哈“蛛網(wǎng)”般的營銷網(wǎng)絡(luò)，由于產(chǎn)品線豐富，在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上排他性特征明顯。這種壁壘般的渠道建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。但是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效尤，渠道、網(wǎng)絡(luò)下沉一時(shí)成為市場上各個(gè)廠家的營銷“主旋律”。在這樣的市場大背景下，娃哈哈的渠道優(yōu)勢由原來的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采薄Ｍ薰軌蜃龅降?，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。市場的下游資源之爭愈演愈烈，沒有一種模式可以為一家企業(yè)所獨(dú)

5、有。聯(lián)銷體：最大的暗傷一場舉國注目的官司卻意外地讓人們真正認(rèn)識到娃哈哈渠道的威力。在與達(dá)能的糾紛進(jìn)行到關(guān)鍵的時(shí)刻，經(jīng)銷商被作為一張牌打了出來。2007年4月10日，娃哈哈全國經(jīng)銷商代表、全體職工發(fā)表聲明。經(jīng)銷商在聲明中稱：“沒有娃哈哈，沒有宗慶后，就沒有我們經(jīng)銷商的今天。現(xiàn)在我們比任何時(shí)候都渴望跟著宗總和他的娃哈哈團(tuán)隊(duì)繼續(xù)奮斗。我們想對宗總說：任何時(shí)候，我們都愿意跟著您和您的團(tuán)隊(duì)重新創(chuàng)業(yè)。哪怕是你們‘自立門戶’，重新打造品牌，我們也愿意跟著你們再搏一次！”雖然不免有煽動情緒的“大字報(bào)”嫌疑，但這無疑顯現(xiàn)了宗慶后在娃哈哈內(nèi)部獨(dú)一無二的影響力。當(dāng)許許多多制造企業(yè)還在為自己的產(chǎn)品通路、

6、管理經(jīng)銷商、串貨頭疼不已的時(shí)候，娃哈哈卻能夠保持“最后一公里”的通暢，實(shí)現(xiàn)著自己在快速消費(fèi)品領(lǐng)域的“速度”目標(biāo)。而經(jīng)銷商所表現(xiàn)出來的罕見的步調(diào)一致，也讓人不由地聯(lián)想到宗教式虔誠。一手創(chuàng)建了這個(gè)商業(yè)帝國的宗慶后，看起來更像是一個(gè)“商業(yè)教父”。經(jīng)銷商的信用契約秘密其實(shí)不算是秘密。最初，娃哈哈同樣遭遇到“店大欺客”問題。從1992年開始，各地興起了專業(yè)的批發(fā)市場，娃哈哈也轉(zhuǎn)戰(zhàn)進(jìn)入批發(fā)市場，但是相應(yīng)的問題隨之出現(xiàn)，一方面是低價(jià)傾銷，另一方面是一些大客戶依仗自己的優(yōu)勢地位拖欠貨款，1993年前后娃哈哈在流通環(huán)節(jié)被拖欠的貨款就達(dá)到了1億元，這讓處于起步階段的娃哈哈非常被動。輾轉(zhuǎn)全國各地，為清

7、欠而費(fèi)盡了口舌的宗慶后不得不下定決心建立一種新型的利益分配制度，以建立自己相對封閉的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。在1994年年初召開的全國經(jīng)銷商大會上，娃哈哈提出了一個(gè)“前無古人”的保證金制度。營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建是總部→各省區(qū)分公司→特約一級批發(fā)商→特約二級批發(fā)商→二級批發(fā)商→三級批發(fā)商→零售終端。每年年底一級經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息，此后每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款，娃哈哈才予發(fā)貨。當(dāng)時(shí)，臺下的經(jīng)銷商都頗為訝異，他