如何制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃

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1、如何制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃（一）----集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖集團(tuán)公司與單體公司的戰(zhàn)略存在巨大差異：眾多集團(tuán)公司面臨多業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合管理，無(wú)論在量還是質(zhì)上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)比單體公司復(fù)雜。集團(tuán)戰(zhàn)略涉及跨產(chǎn)業(yè)的能力培育，涉及規(guī)?；膹?fù)雜資源配置，涉及大量跨地域的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，其核心是通過(guò)多產(chǎn)業(yè)組合的設(shè)計(jì)以追求協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略利益的最大化；而單體公司的戰(zhàn)略往往是在單一的產(chǎn)業(yè)中追求競(jìng)爭(zhēng)的差異化與其在單一產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)能力培育，無(wú)論在涉足的產(chǎn)業(yè)，還是規(guī)模、地域的復(fù)雜程度上，都無(wú)法與集團(tuán)公司相比。因此我們無(wú)法用單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃的思路來(lái)規(guī)劃集團(tuán)的戰(zhàn)略，如果將單體

2、公司戰(zhàn)略運(yùn)作思路與方法簡(jiǎn)單移植到集團(tuán)公司，會(huì)給企業(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)災(zāi)難性的后果集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)與依據(jù)，戰(zhàn)略決定了集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)行方式。但是在現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常遺憾地發(fā)現(xiàn)：很多中國(guó)企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃淪落為長(zhǎng)篇累牘的、最終被鎖在文件柜里的文件，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃文件由于晦澀難懂、長(zhǎng)篇大論而最終被束之高閣。描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略根本無(wú)從談起，集團(tuán)的戰(zhàn)略執(zhí)行成為無(wú)本之木，戰(zhàn)略中心型組織成為無(wú)水之源。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)急需一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的工具以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的描述與規(guī)劃。平衡計(jì)分卡體系出現(xiàn)使得集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的簡(jiǎn)單和有效成為現(xiàn)實(shí)可能，戰(zhàn)略地圖為我們提

3、供了一個(gè)簡(jiǎn)單、有效的描述戰(zhàn)略的平臺(tái)，可以引導(dǎo)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元及職能管理人員主動(dòng)、自覺(jué)地描述、監(jiān)督、評(píng)估、修正集團(tuán)的戰(zhàn)略體系，構(gòu)建真正的戰(zhàn)略中心組織。一、集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司戰(zhàn)略差異在闡述平衡計(jì)分卡集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之前，我們首先來(lái)看一看集團(tuán)公司的戰(zhàn)略與單體公司的戰(zhàn)略之間的差異。佐佳咨詢集團(tuán)將集團(tuán)戰(zhàn)略與單體公司相比戰(zhàn)略管控的差異性總結(jié)如下：1.多元化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)論是全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略發(fā)展，還是多產(chǎn)業(yè)的非相關(guān)多元化發(fā)展，絕大部分的大型企業(yè)集團(tuán)可能面臨多個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)入。因此一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略絕大部分都面臨著或多或少的多元化管控的問(wèn)題，這樣就給集團(tuán)

4、戰(zhàn)略的規(guī)劃與管控帶來(lái)更大的不確定性，它要求集團(tuán)戰(zhàn)略管理必須考慮集團(tuán)公司必須具備跨產(chǎn)業(yè)的管理能力，支持這種多產(chǎn)業(yè)的超寬跨度的戰(zhàn)略管控。1.多層次組織架構(gòu)戰(zhàn)略管控單體公司只需要考慮自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃即可，而集團(tuán)戰(zhàn)略則需站在集團(tuán)層面，發(fā)揮集團(tuán)公司“母合效應(yīng)”優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌各分子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；在多層次的集團(tuán)組織架構(gòu)下甚至涉及到跨組織層級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃與管控，如集團(tuán)層面考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)組合與產(chǎn)融結(jié)合，還會(huì)考慮集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)、人力資源、財(cái)務(wù)等職能戰(zhàn)略；而集團(tuán)的下屬子集團(tuán)層面也必須考慮子集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品與市場(chǎng)組合、客戶價(jià)值主張、競(jìng)爭(zhēng)策略和子集團(tuán)的職能戰(zhàn)略

5、。2.動(dòng)態(tài)的全產(chǎn)業(yè)掃描與機(jī)會(huì)識(shí)別集團(tuán)公司往往強(qiáng)調(diào)通過(guò)產(chǎn)業(yè)投資或者產(chǎn)融結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)超限度的戰(zhàn)略增長(zhǎng)，所以與單體公司不同的是，集團(tuán)戰(zhàn)略不能僅僅將自己的目光聚焦在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略管理部門不能按照單體公司戰(zhàn)略管理的思路去運(yùn)作集團(tuán)戰(zhàn)略的管控運(yùn)作，不能僅僅關(guān)注針對(duì)某一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的控制。更為重要的是集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門必須時(shí)時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)的掃描，擅長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)或把握新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)并將其與金融投資手段進(jìn)行有效組合，尋求集團(tuán)新的戰(zhàn)略發(fā)展。3.戰(zhàn)略決策主體多元與復(fù)雜化集團(tuán)公司重要特征之一是集團(tuán)內(nèi)部存在多個(gè)法人實(shí)體，并呈現(xiàn)出多重多層次立體結(jié)構(gòu)。每個(gè)子公司都是獨(dú)

6、立的法人主體，從法律意義上說(shuō)集團(tuán)對(duì)子公司的進(jìn)行戰(zhàn)略決策必須通過(guò)法律架構(gòu)來(lái)實(shí)施。尤其子公司是上市公司或合資企業(yè)時(shí)更加會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略決策主體的多元化，母公司作為出資人參與不同子公司戰(zhàn)略決策，必須學(xué)會(huì)與不同類型的合作方打交道，同時(shí)在對(duì)子公司的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督與控制的同時(shí)，也必須學(xué)會(huì)尊重學(xué)習(xí)其它合作方的意見。這種決策主體的多元與復(fù)雜化遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于單體公司。1.集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同要求更高集團(tuán)公司與單體公司在戰(zhàn)略管控上的巨大差異之一，還體現(xiàn)在集團(tuán)公司內(nèi)部同時(shí)存在著單體公司內(nèi)部根本不存在的兩類戰(zhàn)略協(xié)同：一類是集團(tuán)與子、孫公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的問(wèn)題，邁克爾·古爾德將其稱

7、為“母合優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮”；另一類是集團(tuán)子孫公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的問(wèn)題。無(wú)論是從理論還是從實(shí)踐上看來(lái)，集團(tuán)公司要處理好母合與協(xié)同問(wèn)題均屬不易，而集團(tuán)總部?jī)r(jià)值能否正確與充分發(fā)揮，又與集團(tuán)是否有能力處理好母合與協(xié)同關(guān)系成正比。因此，集團(tuán)戰(zhàn)略管控面臨比單體公司更為復(fù)雜組織協(xié)同問(wèn)題。二、集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略地圖在闡述如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃之前，我們還需要回顧集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)知識(shí)：集團(tuán)層級(jí)戰(zhàn)略知識(shí)。它是現(xiàn)代MBA課程中戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)知識(shí)，能更進(jìn)一步地幫助我們區(qū)分集團(tuán)與單體公司戰(zhàn)略的差異性。1、第一層級(jí)集團(tuán)層面戰(zhàn)略集團(tuán)公司戰(zhàn)略往往被分為三個(gè)層級(jí)，第一層級(jí)

8、就是集團(tuán)層面的戰(zhàn)略（通常稱為公司戰(zhàn)略）。集團(tuán)層面戰(zhàn)略是集團(tuán)公司總部所必須關(guān)注的戰(zhàn)略重點(diǎn)，該層面最主要解決問(wèn)題是未來(lái)集團(tuán)應(yīng)該做什么樣的業(yè)務(wù)；如何處理業(yè)務(wù)關(guān)系并創(chuàng)造母合效應(yīng)；如何培育集團(tuán)的核心能力