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《acl_影響戰(zhàn)略性定價的四維結(jié)構(gòu)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、影響戰(zhàn)略性定價的四維結(jié)構(gòu)定價有著重要的戰(zhàn)略作用，沒有什么比價格戰(zhàn)更能直接影響企業(yè)利潤的競爭方法了。在大多數(shù)行業(yè)中，公司可以選擇他們銷售產(chǎn)品的價格，但同時這也要受限于競爭對手和客戶的反應(yīng)。遺憾的是很多公司并不真正了解怎樣合理地為產(chǎn)品定價，大多數(shù)采用“拍腦殼”的方法，最多也參照一下市場上競爭對手的產(chǎn)品價格，帶有很大的隨意性。結(jié)果往往是拍完腦殼拍大腿、拍完大腿拍屁股，在競爭對手的攻擊之下潰不成軍?！ Q定戰(zhàn)略性定價的因素錯綜復雜，其中，最關(guān)鍵的是四個因素：競爭態(tài)勢、品牌、銷量或利潤目標、生命周期。其他因素都居于相對次要、戰(zhàn)術(shù)性的層面，在此不作
2、探討?！ ∫?、競爭態(tài)勢 競爭態(tài)勢對定價有巨大影響，所有企業(yè)都受整個競爭態(tài)勢的影響，企業(yè)，無論大小必須考慮動態(tài)環(huán)境和競爭對手之間的力量對比，這樣才能找到正確的定價戰(zhàn)略?！ ?1)﹒市場領(lǐng)先者 市場領(lǐng)先者的目標應(yīng)該是保持自己的優(yōu)勢地位，定價是保持優(yōu)勢地位的重要手段。領(lǐng)導型企業(yè)一方面要應(yīng)對行業(yè)內(nèi)競爭對手的挑戰(zhàn)，另一方面還要阻擊新進入者的威脅，戰(zhàn)略性定價策略就是實現(xiàn)這種目的的重要手段?！ 】煽诳蓸吩谶M入中國市場以后一直采用滲透定價法，一方面考慮到消費者的接受程度，另一方面考慮到消費者的價格承受力。畢竟要讓消費者接受一個陌生的產(chǎn)品是有困難的，
3、所以采取低價格占領(lǐng)市場為主，等到百事可樂公司進入中國市場時，作為市場追隨者，他們在產(chǎn)品零售價上也只好跟隨，由于市場份額小，還需要做更多的廣告促銷來吸引消費者，百事可樂在進入中國市場10幾年后一直沒有盈利。這就是可口可樂定價戰(zhàn)略的成功所在?！ ∵@種策略的特征是在自己處于市場領(lǐng)導者地位時，可以主動降低價格，壓縮競爭對手的生存空間，從而保證自己的優(yōu)勢地位。當自己在較大市場份額盈利時，競爭對手由于市場份額少，所以盈利也少，甚至由于規(guī)模不經(jīng)濟而無法盈利?！ 〈送?，這種定價戰(zhàn)略還可以通過降低行業(yè)投資價值，提高市場進入壁壘，從而維持企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先
4、地位，如果其他企業(yè)貿(mào)然進入就會面臨非常大的經(jīng)營風險。格蘭仕就是這種定價戰(zhàn)略最典型的實施者。由于中國家電業(yè)的產(chǎn)量過剩、重復建設(shè)嚴重，再加上國有企業(yè)的退出機制不完善，競爭普遍非理性。格蘭仕將經(jīng)營安全放在第一位，利潤放在第二位，通過低價格戰(zhàn)略，主動降低行業(yè)平均毛利率，以降低自己的盈利水平來保護自己安全盈利。以強硬而高調(diào)的降價聲明和頻繁降價的實際行動來警告潛在競爭對手——如果做不到格蘭仕的規(guī)?？隙媾R虧損。格蘭仕的價格戰(zhàn)略自覺發(fā)動、決心大、行動果斷并且持續(xù)，由于微波爐市場明顯容不下兩個格蘭仕，所以，這種低價格戰(zhàn)略取得了預想的成功。 如果領(lǐng)導型
5、企業(yè)擁有技術(shù)優(yōu)勢、壟斷地位或者其他優(yōu)勢，就沒有必要采用低價格戰(zhàn)略捍衛(wèi)自己的利益，而應(yīng)該以高價格來獲取高額利潤。思科公司在路由器市場擁有80%的市場份額，思科的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品技術(shù)無疑是最優(yōu)秀的，同時，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品必須能夠互通互聯(lián)，所以客戶由于擔心不同企業(yè)產(chǎn)品之間的通信出現(xiàn)障礙，往往愿意購買思科產(chǎn)品。依托這種巨大的優(yōu)勢，思科長期推行高定價戰(zhàn)略，思科最受歡迎的產(chǎn)品即使扣除了20%到25%的折扣，其價格依然比對手同類產(chǎn)品高出70%，產(chǎn)品利潤率長期保持在50%以上，有時甚至達到70%。顯然思科的高價格、高利潤為底價競爭者提供了保護，戴爾和華為都以低價格戰(zhàn)略
6、蠶食思科的低端市場，但思科仍然在高端市場仍然擁有不可動搖的優(yōu)勢。 (2)﹒挑戰(zhàn)者定價戰(zhàn)略 市場中的二線品牌或者新進入者在實力遜色的情況下，要采取挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略來改變被動、落后的形勢。挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略的核心是：在總體實力不足的情況下，集中力量，爭取在局部市場形成優(yōu)勢，通過局部市場的勝利，積小勝為大勝，提高自己的市場地位。價格戰(zhàn)是挑戰(zhàn)者最易使用、也最易在短期內(nèi)見效的戰(zhàn)略。 利用價格戰(zhàn)，從領(lǐng)先的競爭對手那里擠占市場份額，雖然自己的利潤也下降，但是可以通過銷量的增加來爭取獲得總體利潤的提高；即使利潤總量不能提高，能夠提高自己在市場中的地位、大幅削弱
7、競爭對手的盈利能力，也是一個勝利。這就是弱勢企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)的內(nèi)部動機?！ ∪鮿萜髽I(yè)不用擔心發(fā)動價格戰(zhàn)影響自己的品牌形象，70年代初期，日本存儲芯片制造企業(yè)為了打擊最主要的競爭對手——英特爾公司，采取的定價策略是：無論英特爾的價格如何，日本企業(yè)的價格都比英特爾價格低10－15%。這個定價戰(zhàn)略迫使英特爾公司放棄了存儲芯片，轉(zhuǎn)而進入微處理器領(lǐng)域。如果弱勢企業(yè)發(fā)動價格戰(zhàn)的時機恰好在行業(yè)出現(xiàn)拐點時，例如行業(yè)剛剛進入成長期，那價格戰(zhàn)的威力會非常巨大。聯(lián)想和長虹在1995年的價格戰(zhàn)，恰逢行業(yè)的拐點，市場大眾化普及階段剛開始，所以聯(lián)想和長虹都一躍成
8、為行業(yè)內(nèi)的老大?！ ?3)﹒寡頭壟斷下的定價戰(zhàn)略 寡頭市場的特點是行業(yè)集中度非常高，2～4家寡頭企業(yè)擁有60－80%的市場份額，企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。在這種局面下，競爭必然長期化
