淺議企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

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1、淺議企業(yè)集團(tuán)資金集中管理摘要：中國企業(yè)集團(tuán)是伴隨改革開放產(chǎn)生的一種適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)組織，自我國加入WTO，國家對發(fā)展企業(yè)集團(tuán)提出了更高的要求，為了將改革向國際化推進(jìn)，實現(xiàn)新的目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)除了需要寬松的外部環(huán)境之外，更重要的是解決好集團(tuán)內(nèi)部的深層次矛盾。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金集中管理近年來，國內(nèi)外多家大型的企業(yè)集團(tuán)轟然倒下，究其原因發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司是在資金鏈上出了問題，企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模的持續(xù)擴(kuò)張和利潤增長的同時，忽視了其背后不斷擴(kuò)大的資金缺口和債務(wù)規(guī)模，一旦遇到波折必然受到沉重的打擊。因此，建立科學(xué)合

2、理的資金管理體系，發(fā)揮集團(tuán)整體資金優(yōu)勢，提高整體資金使用效率，降低資金使用成本，提高資金效益，防范資金/財務(wù)風(fēng)險，已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)普遍的共識。一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性(一)我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷程6企業(yè)集團(tuán)在我國發(fā)展的歷史較短，從80年代初的企業(yè)橫向聯(lián)合至今，大約經(jīng)歷了20多年。這一發(fā)展歷程大致可以分為四個階段：孕育階段、起步階段、發(fā)展階段和大型企業(yè)集團(tuán)階段。(二)企業(yè)集團(tuán)資金管理的特征1、目的性強(qiáng)、在企業(yè)集團(tuán)中，頻繁的內(nèi)部交易必然會帶來頻繁的資金流動，因此，提高資金效率、監(jiān)控資金風(fēng)險對集

3、團(tuán)有很重要的意義。2、潛力大。一方面，由于企業(yè)集團(tuán)這種獨特的社會經(jīng)濟(jì)組織形式兼具企業(yè)組織的行政調(diào)控機(jī)制，實現(xiàn)了市場機(jī)制和行政機(jī)制有效結(jié)合，在機(jī)制上為資金管理提供了保證。另一方面，集團(tuán)各成員單位的資金合在一起就會形成很強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，從而為資金管理提供了物質(zhì)量上的保證。3、管理要求高。由于企業(yè)集團(tuán)的資金流動涉及到多個財務(wù)主體，因而是多個理財主體各自資金運(yùn)動的整合。在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)面臨的問題、涉及利益相關(guān)者及其層次結(jié)構(gòu)需要采取的對策與財務(wù)手段也復(fù)雜得多。4、管理程度具有層次性。受其組織結(jié)構(gòu)和

4、內(nèi)部交易層次化的影響，企業(yè)集團(tuán)的資金管理也是面面俱到，要求一致。集團(tuán)總部需要制定一個資金管理戰(zhàn)略——對不同的成員單位所要達(dá)到的管理程度。二、我國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的現(xiàn)狀及存在的問題（一）資金集中管理部門或機(jī)構(gòu)定位不明確6實行財務(wù)集中管理，進(jìn)行內(nèi)部資金融通，根本宗旨是提高集團(tuán)公司整體的競爭力和價值，財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司是實現(xiàn)這個目標(biāo)的模式和載體。但發(fā)展過程中，財務(wù)結(jié)算中心和財務(wù)公司的定位不甚明確，嚴(yán)重影響了這個目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）行政干預(yù)過多，貸款利息拖欠現(xiàn)象嚴(yán)重根據(jù)結(jié)算中心的定位，它是集團(tuán)公司的一

5、個職能部門，應(yīng)當(dāng)根據(jù)集團(tuán)的需要履行結(jié)算、監(jiān)控和信息反饋職能。然而許多單位只是看到它的結(jié)算職能，把它當(dāng)作財務(wù)部的結(jié)算機(jī)器，其活動往往受制于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)意志，這樣的后果是資金效率降低，風(fēng)險增加。（三）全面預(yù)算不到位，不能有效控制現(xiàn)金流量全面預(yù)算制度是實行資金集中控制與管理的重要基礎(chǔ)。這是因為集團(tuán)欲加強(qiáng)對下屬企業(yè)的控制，需建立起對系統(tǒng)內(nèi)各企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營過程的事前預(yù)測、事中控制、事后分析考核機(jī)制，從而促進(jìn)實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化，而全面預(yù)算管理中的資金計劃是集中統(tǒng)一管理資金的重要配套措施。（四）資金運(yùn)用錯位由于企業(yè)流動

6、資金短缺，目前已不得不將90%的營運(yùn)資金投向短期信貸，從而導(dǎo)致在信貸結(jié)構(gòu)上，出現(xiàn)長短期資金來源與資金運(yùn)用錯位，不利于進(jìn)一步加強(qiáng)對集團(tuán)技術(shù)進(jìn)步的支持。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，近70%財務(wù)公司或結(jié)算中心資金用途主要為短期信貸。（五）風(fēng)險管理意識不強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理機(jī)制國內(nèi)的結(jié)算中心和財務(wù)公司風(fēng)險意識不強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的風(fēng)險管理機(jī)制。如貸6款制度不健全，信貸管理機(jī)制不嚴(yán)格，評估機(jī)制也不科學(xué)、及時等，這給正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來隱患。三、中外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理比較（一）國外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實踐1、資金集中管理的基礎(chǔ)國外企

7、業(yè)集團(tuán)各單位間的四大財務(wù)關(guān)系為其資金集中管理提供了很好的基礎(chǔ)條件。產(chǎn)權(quán)關(guān)系、服務(wù)聯(lián)系、業(yè)務(wù)聯(lián)系、資金聯(lián)系，這四大財務(wù)關(guān)系，一方面為資金集中管理提供了基礎(chǔ)，子公司很樂意接受資金集中管理；另一方面也使得資金集中管理建立在集團(tuán)價值最大的基礎(chǔ)上，避免了行政上的干預(yù)，當(dāng)然也減少了內(nèi)部融通時的風(fēng)險。2、資金集中管理的特點國外企業(yè)集團(tuán)設(shè)立獨立的部門，或設(shè)立財務(wù)公司來集中劃撥集團(tuán)全球資金。國外企業(yè)集團(tuán)明確規(guī)定資金管理中心的經(jīng)營范圍和職能。如瑞典愛立信公司規(guī)定財務(wù)公司是負(fù)責(zé)資金部在運(yùn)作、開發(fā)、管轄和資源利用方面的全球

8、利潤中心、結(jié)算中心和現(xiàn)金總庫。資金管理范圍包括集團(tuán)內(nèi)部所有的程序和過程。目的是實現(xiàn)對集團(tuán)現(xiàn)金流量的高效合理管理。國外企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理與控制的常見手段或技巧主要有三種，即內(nèi)部結(jié)算、現(xiàn)金余額集中和賬戶余額集中。（二）國外集團(tuán)資金集中管理對我國的啟示1、分步驟逐步實現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理6從國外企業(yè)集團(tuán)資金管理集中化的實踐來看，資金集中管理與控制必須經(jīng)歷一個變革的過程：首先必須從單個子公司的資金運(yùn)作合理化開始，以減少單據(jù)核對的工作量，并減少錯誤舞弊的出現(xiàn)，同時，通過了解