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《供電企業(yè)班組員工工分制績(jī)效考核研究與實(shí)踐》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、供電企業(yè)班組員工工分制績(jī)效考核研究與實(shí)踐楊媚廣東電網(wǎng)有限責(zé)任公司佛山禪城供電局企業(yè)推行繢效考核管理主要A的是更好地管理企業(yè)，能更好激勵(lì)員工高效工作，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的進(jìn)步，通過績(jī)效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)員工木人，也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式?；诖?，分析研宄佛山電業(yè)局實(shí)施工分制績(jī)效考核管理模式的背景、推行過程、產(chǎn)生的成效及總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。關(guān)鍵詞：供電企業(yè);班組績(jī)效;工分制績(jī)效;收稿曰期:2017-01-18、班組員工工分制績(jī)效考核的運(yùn)用背景
2、最近幾年供電企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，供電企業(yè)需抓住時(shí)機(jī)建立新的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。雖然很多企業(yè)在管理員工績(jī)效方面采取了一些措施且取得了一定的工作效果，但在管理的過程中仍存在以下主要問題：1.在傳統(tǒng)的績(jī)效考核中，運(yùn)用的模式具有僵化的特點(diǎn)。在班組工作的過程中進(jìn)行的操作往往單一重復(fù)，在現(xiàn)階段，再運(yùn)用主要看重要任務(wù)與關(guān)鍵指標(biāo)而輔助性地進(jìn)行加扣分的傳統(tǒng)模式很難有效地對(duì)班組員工繢效進(jìn)行考核。2.關(guān)鍵的考核指標(biāo)很難有效地劃分組員的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。雖然供電企業(yè)會(huì)將考核的指標(biāo)分到個(gè)人崗位，但大多數(shù)都是通過班組內(nèi)員工一起完成的，無法從共同結(jié)果里區(qū)分員工的個(gè)人貢獻(xiàn)。1
3、.在考核時(shí)缺少績(jī)效溝通，過程不能直觀理解。在考核時(shí)如果雙方都不能進(jìn)行有效的繢效交流與溝通那么會(huì)導(dǎo)致考核過程和考核結(jié)果不能仝面地反映班組員工的工作業(yè)績(jī)和情況，從而異致績(jī)效考核結(jié)果失去公信力。由于傳統(tǒng)的考核模式存在的問題一直不能得到有效的解決，造成員工工作積極性不高，缺少工作熱情，缺少學(xué)習(xí)創(chuàng)先的動(dòng)力，因此該模式己不適用于供電企業(yè)班組的發(fā)展和管理需求。供電企業(yè)需根據(jù)班組工作的特征性質(zhì)加大對(duì)員工績(jī)效考核的管理制度，建立推行出公平公正的用工分配制度，對(duì)績(jī)效考核實(shí)行有效的考核模式。二、班組員工工分制績(jī)效考核的建立思路對(duì)本企業(yè)單位的工作性質(zhì)及特征進(jìn)行全
4、面深層次的探討分析，可知同一類型的班組工作，其需要完成的A容基本一致，業(yè)務(wù)要求的規(guī)范操作大致相同，大多數(shù)的工作可以進(jìn)行重復(fù)進(jìn)行和評(píng)判估計(jì)。因此，人力資源單位可以通過將大多數(shù)的班組工作劃分成多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的小部分任務(wù)單元進(jìn)行精準(zhǔn)的績(jī)效考核，根據(jù)員工需要的工作時(shí)間、工作數(shù)量、工作質(zhì)量及行為規(guī)范等確定某一工作的具體工分值，從而實(shí)施班組員工分制績(jī)效考核模式。其中，工分值標(biāo)準(zhǔn)由班組全體成員討論共同確定，班組員工根據(jù)所工作的N容以及扮演的角色，得到相應(yīng)的工分，按分?jǐn)?shù)排名確定考核結(jié)果。這樣按照獲取的分值取得相應(yīng)的酬勞，可以做到使考核工作更加公平、公正、公開、
5、有效。三、班組員工工分制績(jī)效考核的具體實(shí)施步驟從開始實(shí)施工分制績(jī)效考核后，佛山電業(yè)局將重要的任務(wù)量和關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)化成了一個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工作單位。通過從點(diǎn)到而，先簡(jiǎn)單后較難的模式逐漸展開，直至實(shí)現(xiàn)全范圍進(jìn)行。具體過程如下：1.深度調(diào)查，進(jìn)行工分制策劃。以貫徹落實(shí)國家安全生產(chǎn)法律法規(guī)、宣傳執(zhí)行上級(jí)公司和局配電業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度及標(biāo)準(zhǔn)為契機(jī)，對(duì)各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域、各個(gè)不同生產(chǎn)批次進(jìn)行深層次的調(diào)查研宂;通過辦公交流、網(wǎng)絡(luò)宣傳、繪制閣表、報(bào)道會(huì)議等多種媒介形式，充分展現(xiàn)實(shí)施管理績(jī)效新模式的優(yōu)點(diǎn)和意義，認(rèn)真聽取各職工的意見想法;對(duì)各專業(yè)之間出現(xiàn)的實(shí)行績(jī)效考核
6、網(wǎng)難的地方和不同之處進(jìn)行總結(jié)分析，以便制定出有效的工分制策劃。2.將工作任務(wù)量化，制定合適的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。在制定合適的計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)的過程中先要綜合考慮在指定的生產(chǎn)技術(shù)要求和組織下完成一項(xiàng)工作任務(wù)所存在的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小、需要達(dá)到的技術(shù)水平和完成的工作時(shí)間、進(jìn)行的勞動(dòng)強(qiáng)度等條件，再將工作任務(wù)量化為具體的分值。此外，由于一部分的一線員工進(jìn)行的工作任務(wù)不容易量化，可以通過對(duì)照不同類型的班組，不一樣的任務(wù)內(nèi)容的條件下，具體結(jié)合員工進(jìn)行的勞動(dòng)程度和完成工作量所需時(shí)間，對(duì)每一項(xiàng)工作指定合適的定額工分值，再建立工分?jǐn)?shù)據(jù)庫。各班組制定完成的工分值都含各自的特點(diǎn)，如試
7、驗(yàn)班根據(jù)自身的工作性質(zhì)通過年檢、消缺、工程技改、圖審、驗(yàn)收等進(jìn)行制定工分值;而配電運(yùn)維班則根據(jù)完成的工作任務(wù)計(jì)算工分值，具體（見下表）。在計(jì)算每個(gè)組員的最終工作分值時(shí)，其中的80%按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算由組員根據(jù)完成的工作部分按系數(shù)進(jìn)行決定；15%由負(fù)責(zé)人根據(jù)組員的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)提出分配的建議;5%由負(fù)責(zé)人結(jié)合組員在平時(shí)工作中的表現(xiàn)進(jìn)行給予，如審查出重大問題、消除安全隱患、進(jìn)一步解決相關(guān)技術(shù)難題等。配電運(yùn)維班工分值標(biāo)準(zhǔn)庫配電運(yùn)維班工分值標(biāo)準(zhǔn)庫1.強(qiáng)調(diào)“三個(gè)注重、四個(gè)共同”，不偏移執(zhí)行結(jié)果。三個(gè)注重具體包括:一是對(duì)過程注重。在推行新的績(jī)效考核模式的過程中要進(jìn)
8、行全面地跟蹤調(diào)查和人員管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題或疑問時(shí)要結(jié)合具體情況及時(shí)做出行動(dòng)。二是對(duì)指標(biāo)注重。將關(guān)鍵指標(biāo)與工作目標(biāo)相聯(lián)系，保障企業(yè)的生產(chǎn)持續(xù)安全地進(jìn)行。三是對(duì)考核注重。在得出績(jī)效考核排名結(jié)果的吋候
