原材料價(jià)格持續(xù)上漲 廠商如何應(yīng)對

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1、原材料價(jià)格持續(xù)上漲，廠商如何應(yīng)對？原材料持續(xù)漲價(jià)成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的重要特征，制造業(yè)企業(yè)一方面面臨頻頻爆發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，一方面要承受不斷提高的原材料價(jià)格，內(nèi)外交困，急尋出路。筆者認(rèn)為，對內(nèi)挖潛增效、聯(lián)合漲價(jià)、形成采購聯(lián)盟、擴(kuò)大出口、向上游延伸進(jìn)行對沖投資等都是可以選擇的應(yīng)對策略。應(yīng)對策略一：聯(lián)合漲價(jià)，讓用戶買單作為競爭對手的生產(chǎn)廠家坐到一起，商量如何漲價(jià)的事情，在中國人看來，基本上是做不成的，最典型的案例是中國的彩管彩電企業(yè)的價(jià)格同盟。1999年7月，國內(nèi)八大彩管企業(yè)因不堪忍受彩電業(yè)的競相跳水而組成了“漲價(jià)”同盟，聯(lián)合宣布產(chǎn)品漲價(jià)，2000

2、年4月，長虹在南京拉開降價(jià)大閘，此后，彩電價(jià)格出現(xiàn)第五次行業(yè)大滑坡。2000年6月，九大彩電企業(yè)在深圳成立“中國彩電企業(yè)峰會”，對彩電銷售制定最低價(jià)，但執(zhí)行力度極差，相互拆臺，隨后，2000年8月，國家計(jì)委正式宣布“價(jià)格同盟”不合法，中國彩電企業(yè)價(jià)格同盟全線崩潰。實(shí)際上，隨著人們對市場經(jīng)濟(jì)的深度認(rèn)識、隨著市場集中度的提高，企業(yè)經(jīng)營者越來越認(rèn)識到：不可能僅僅依靠價(jià)格戰(zhàn)取得市場的主導(dǎo)權(quán)，維護(hù)行業(yè)的興旺才是生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，從國際跨國公司的行為中看得很清楚。1973年第一次石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入低速增長，原材料需求緊張，汽車

3、零配件價(jià)格不斷上漲，卡車制造企業(yè)利潤越來越少，甚至處于虧損的邊緣。1973年到1974年，各卡車廠商經(jīng)過一年的僵持發(fā)現(xiàn)，如果再不采取措施，將面臨集體倒閉，因此，他們不得不坐下來共同商討原材料漲價(jià)問題。1974年4月，日本汽車企業(yè)中心承包組織“協(xié)豐會”和“寶會”，聯(lián)合卡車生產(chǎn)企業(yè)（東京、日野、日產(chǎn)、王子等汽車公司）集體提高產(chǎn)品價(jià)格，車價(jià)上漲了15％—30%左右。卡車漲價(jià)以后，銷量出現(xiàn)暫時(shí)回落，但影響不大。從1975年到1980年的5年間，卡車銷售量比1975年銷售量翻了將近一番。即便是國內(nèi)的廠商，在一些有宏觀視野的企業(yè)領(lǐng)袖的努力下，

4、已經(jīng)進(jìn)行了良好的合作嘗試。鋼材是卡車制造所需的主要原材料，約占卡車重量的70％—80％。鋼材價(jià)格的持續(xù)上漲，令國內(nèi)汽車廠家都感受到了由此帶來的成本壓力，尤其是利潤率十分微薄的卡車生產(chǎn)企業(yè)。2003年3月份，北汽福田、東風(fēng)汽車、江淮汽車、躍進(jìn)汽車、一汽紅塔、一汽哈輕等六家主要的輕型卡車生產(chǎn)企業(yè)匯聚在北京，共同商討應(yīng)對急劇提高的鋼材價(jià)格的良策，昔日的競爭對手坐在一起，共同面對行業(yè)危機(jī)，經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研與磋商，在不傷害用戶利益的情況下，每個(gè)企業(yè)針對自己的具體情況作出了適當(dāng)?shù)奶醿r(jià)，作為行業(yè)老大的福田汽車，信守承諾，做出了良好的表率作用，使得這

5、次漲價(jià)行為得以成功進(jìn)行。在一年后的合肥，這幾家廠商又聚在了一起，在分享去年漲價(jià)帶來的良好利潤的同時(shí)（每家均豐收了1－2億元的漲價(jià)利潤），共同商討應(yīng)對鐵礦石巨幅漲價(jià)的對策，會議后，各廠家又有不同幅度的漲價(jià)。從中國輕卡行業(yè)的漲價(jià)行為來看，只要行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖具有現(xiàn)代共贏意識，能夠坦誠相見聯(lián)合漲價(jià)，共同面對原材料漲價(jià)的困難，還是很有希望的。當(dāng)然，如果下游市場需求旺盛，作為中游的生產(chǎn)企業(yè)，普遍漲價(jià)是十分適當(dāng)?shù)氖袌鲂袨椤?004年的鐵礦石雖然漲價(jià)不少，但是由于市場需求旺盛，鋼鐵企業(yè)的漲價(jià)更為瘋狂，寶鋼凈利潤同比增長34％、武鋼增長560％、鞍鋼

6、新軋?jiān)鲩L24％、首鋼增長32％。應(yīng)對策略二：內(nèi)部挖潛，嚴(yán)控成本控制自己的經(jīng)營成本，是各個(gè)行業(yè)競爭到一定階段必須做的苦功課。當(dāng)經(jīng)營利潤已經(jīng)比較微薄的時(shí)候，內(nèi)部挖潛成為必不可少的手段。內(nèi)部挖潛包括提高生產(chǎn)效率、控制生產(chǎn)成本、控制資產(chǎn)投入、控制管理費(fèi)用與營業(yè)費(fèi)用等措施。提高生產(chǎn)效率，意味著單件產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的降低。最典型的通過提高生產(chǎn)效率取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)莫過于早期的福特汽車公司，老福特通過大規(guī)模的生產(chǎn)線生產(chǎn)單一產(chǎn)品“T”形車，使生產(chǎn)成本降到最低，也就具備了打價(jià)格戰(zhàn)的資格。控制生產(chǎn)成本，是內(nèi)部挖潛的另一個(gè)重要手段。典型的投資控制案例如幾

7、個(gè)乙烯工程，燕山石化投入28億元增加了15萬噸乙烯工程，揚(yáng)子石化投入40億元建設(shè)了30萬噸乙烯工程，某石化企業(yè)的30萬噸乙烯工程卻使用了198億元的投資。明眼人一看就知道誰將來是虧損大戶。另一個(gè)例子是神龍富康，由于當(dāng)初秉承了“高起點(diǎn)”的投資策略，巨大的設(shè)備投資不能產(chǎn)生效益，僅設(shè)備折舊一項(xiàng)就使產(chǎn)品完全失去了競爭力，至今仍然在虧損的邊緣掙扎。反觀昔日的邯鄲鋼鐵，作為一個(gè)三流的鋼鐵企業(yè)，既得不到國家政策的照顧，也得不到地方政府的扶持，無奈之下，劉漢章施行嚴(yán)格的內(nèi)部挖潛，通過一兩年的嚴(yán)格控制，企業(yè)取得了巨大的利潤，這是每一個(gè)職工當(dāng)初都不敢

8、想的，利用企業(yè)自己的積累，才有了后來的持續(xù)投入與企業(yè)的壯大。控制管理費(fèi)用與營業(yè)成本，是內(nèi)部挖潛的另一個(gè)重要途徑。摩托車行業(yè)就經(jīng)歷了民營企業(yè)通過成本優(yōu)勢淘汰國營企業(yè)的過程，現(xiàn)在比較活躍的摩托車企業(yè)如宗申、力帆、大長江等都是通過成本優(yōu)勢在擠垮輕騎、建設(shè)