以項(xiàng)目管理為主線深化企業(yè)改革促發(fā)展

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1、以項(xiàng)目管理為主線深化企業(yè)改革促發(fā)展以項(xiàng)目管理為主線深化內(nèi)部改革促進(jìn)施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展擁公司邱處邱處是一個(gè)有著40多年歷史的老煤炭基建企業(yè)，現(xiàn)有職工1900多人。近年來，面對(duì)建安市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，工程中標(biāo)價(jià)格越壓越低，企業(yè)贏利空間越來越小，富余人員多，包袱沉重等一系列困難，我們堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以推行項(xiàng)目管理為主線，不斷深化內(nèi)部改革，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、面對(duì)壓力轉(zhuǎn)機(jī)制，積極推行工程項(xiàng)目管理我處原來下屬有安裝、土建、水電、輸變電等9個(gè)直接生產(chǎn)單位和運(yùn)輸工區(qū)、機(jī)廠、建材廠、裝飾裝璜公司等輔助生產(chǎn)單位，全部實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的工區(qū)管理模式，用工和分配機(jī)制不活，管理水平低，經(jīng)濟(jì)效益差。

2、為改變這種局面，我們多次組織中層以上干部召開專題會(huì)議，討論研究企業(yè)發(fā)展的思路和對(duì)策，成立調(diào)研考察小組到一些大型企業(yè)集閉學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法和經(jīng)營(yíng)理念。在借鑒和論證的基礎(chǔ)上，結(jié)合建安企業(yè)特點(diǎn)，提出對(duì)工程實(shí)施項(xiàng)H管理。1999年4/!，我們以集團(tuán)公司朝陽小區(qū)住宅工程為試點(diǎn)，成立了朝陽項(xiàng)目部，按照“四自一核算”（自負(fù)盈虧、自我約朿、自我完善、自我發(fā)展、內(nèi)部獨(dú)立核算）的模式開始推行項(xiàng)目管理。為保證推行成功，我們制訂比較優(yōu)惠的政策，在資金、材料采購、用工上適當(dāng)放權(quán)，使項(xiàng)0經(jīng)理能夠獨(dú)立A主地開展工作。同時(shí)，在保證項(xiàng)冃經(jīng)理正確履行職責(zé)和權(quán)利，以及理順項(xiàng)目部與機(jī)關(guān)科室關(guān)系問題上，按照項(xiàng)目管理規(guī)范進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整

3、，對(duì)在實(shí)施過程中遇到的問題，認(rèn)真研究解決，不斷加以完善。由于實(shí)行項(xiàng)目管理，施工的朝陽小區(qū)工程縮短了工期，提高了質(zhì)量，降低了成本，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，被評(píng)為省優(yōu)工程。從2000年開始，我們按照成熟一個(gè)轉(zhuǎn)換一個(gè)的工作思路，逐步撤銷工區(qū)建制，向項(xiàng)0部轉(zhuǎn)換。由于干部職工己經(jīng)習(xí)慣了原有的工區(qū)管理模式，思想觀念一吋很難轉(zhuǎn)變。為此，我們召開項(xiàng)目管理推進(jìn)會(huì)和經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，利用各種媒體大力宣傳實(shí)施項(xiàng)目管理的目的、意義和取得的效果，舉辦各種培訓(xùn)班，組織職工系統(tǒng)學(xué)習(xí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等知識(shí)，對(duì)職工思想上的顧慮和疑問，派專人靠上去進(jìn)行耐心細(xì)致的解釋。至2003年底順利完成了工區(qū)向項(xiàng)g部的轉(zhuǎn)換工作。B前，已經(jīng)在礦區(qū)、

4、濟(jì)寧、棗莊、巨野、R照、山西、貴州、上海、深圳成立了20多個(gè)項(xiàng)目部，項(xiàng)目管理全面推開。二、規(guī)范項(xiàng)目管理，提高運(yùn)行質(zhì)量項(xiàng)目管理是一套全新的施工管理方法，需要在推行過程中不斷地總結(jié)和完善。為此，我們制訂出臺(tái)了《項(xiàng)目經(jīng)理招聘辦法》、《項(xiàng)目成本管理辦法》、《經(jīng)營(yíng)管理辦法》和《關(guān)于規(guī)范項(xiàng)0部設(shè)置的有關(guān)規(guī)定》等制度，逐步使項(xiàng)目管理規(guī)范化、制度化、科學(xué)化。一是建立項(xiàng)冃施工管理體系。以工程項(xiàng)目為單位，按照公開、公平的原則，在全處范圍內(nèi)進(jìn)行公開招標(biāo)，擇優(yōu)選用項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理確定后，按照《經(jīng)營(yíng)管理辦法》要求，工程施工前，按產(chǎn)值比例交納抵押金，項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行考核兌現(xiàn)。兌現(xiàn)上不封頂，下不保底。實(shí)現(xiàn)贏利的，按比例

5、兌現(xiàn)；虧損的，按比例扣罰。項(xiàng)目副經(jīng)理和其他管理人員由項(xiàng)冃經(jīng)理聘任。施工作業(yè)人員采取雙向選擇的辦法招用，按比例優(yōu)先使用內(nèi)部職工。項(xiàng)目部按照項(xiàng)目管理要求，健全組織機(jī)構(gòu)，建立安全、質(zhì)量、工期、成本四大保證體系，明確責(zé)任，規(guī)范運(yùn)作。由于實(shí)行目標(biāo)責(zé)任考核，增強(qiáng)了項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任感和壓力感，成本得到有效控制，經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，項(xiàng)目經(jīng)理收入同步增長(zhǎng)，最高年收入超過10萬元。二是落實(shí)項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。處與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書，項(xiàng)目部對(duì)工程施工和管理全面負(fù)責(zé)。處有關(guān)職能部室定期對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行檢查指導(dǎo)，對(duì)存在問題提出意見和建議，督促整改。項(xiàng)目部有用人和分配自主權(quán)，對(duì)內(nèi)部職工，按產(chǎn)值比例選用，達(dá)不到使用比例要求

6、的按人數(shù)給予經(jīng)濟(jì)處罰，對(duì)不能勝任工作和違反有關(guān)制度規(guī)定的職工，項(xiàng)H部有權(quán)直接退回勞務(wù)市場(chǎng)，重新選用。在內(nèi)部職工不能滿足要求時(shí)，項(xiàng)目部可以按規(guī)定程序和標(biāo)準(zhǔn)自主選用外部人員。在分配上，項(xiàng)目部打破崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)，在處制訂的工資指導(dǎo)價(jià)基礎(chǔ)上，按照崗位職責(zé)合理確定項(xiàng)目部人員的工資標(biāo)準(zhǔn)，工人全部實(shí)行計(jì)件工資。月度的工資總額，與項(xiàng)0部的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，贏利的，全部發(fā)放，虧損的，按比例扣減，拉開了收入差距。項(xiàng)目部管理人員和技術(shù)工人年收入最高的超過2萬元，最低的在1萬元左右，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，提高了工作效率。三是全面加強(qiáng)項(xiàng)目管理。各項(xiàng)目部圍繞實(shí)現(xiàn)責(zé)任目標(biāo)，以加強(qiáng)成本核算為核心，強(qiáng)化施工質(zhì)量控制、預(yù)算和定額

7、管理、現(xiàn)場(chǎng)安全管理，積極開展創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)安全文明施工工地活動(dòng)，千方百計(jì)保質(zhì)量、保工期、保成本、保安全、提信譽(yù)、創(chuàng)高效，推動(dòng)了企業(yè)由勞動(dòng)密集型向管理、技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大了施工規(guī)模，提高了經(jīng)濟(jì)效益三、圍繞完善項(xiàng)目管理，積極推進(jìn)內(nèi)部改革—是對(duì)輔助單位進(jìn)行改革，提高服務(wù)質(zhì)量。為促使輔助生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)變觀念，扭虧增盈，降低成本，為項(xiàng)0部提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，先后對(duì)運(yùn)輸工區(qū)、裝飾裝璜公司、機(jī)廠、建材廠進(jìn)行了改革。運(yùn)輸工區(qū)由于機(jī)制不活，職