以項目管理為主線深化企業(yè)改革促發(fā)展

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1、以項目管理為主線深化企業(yè)改革促發(fā)展以項目管理為主線深化內(nèi)部改革促進施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展擁公司邱處邱處是一個有著40多年歷史的老煤炭基建企業(yè)，現(xiàn)有職工1900多人。近年來，面對建安市場競爭日趨激烈，工程中標價格越壓越低，企業(yè)贏利空間越來越小，富余人員多，包袱沉重等一系列困難，我們堅持以經(jīng)濟效益為中心，以推行項目管理為主線，不斷深化內(nèi)部改革，保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一、面對壓力轉(zhuǎn)機制，積極推行工程項目管理我處原來下屬有安裝、土建、水電、輸變電等9個直接生產(chǎn)單位和運輸工區(qū)、機廠、建材廠、裝飾裝璜公司等輔助生產(chǎn)單位，全部實行計劃經(jīng)濟體制下的工區(qū)管理模式，用工和分配機制不活，管理水平低，經(jīng)濟效益差。

2、為改變這種局面，我們多次組織中層以上干部召開專題會議，討論研究企業(yè)發(fā)展的思路和對策，成立調(diào)研考察小組到一些大型企業(yè)集閉學習先進的管理方法和經(jīng)營理念。在借鑒和論證的基礎上，結(jié)合建安企業(yè)特點，提出對工程實施項H管理。1999年4/!，我們以集團公司朝陽小區(qū)住宅工程為試點，成立了朝陽項目部，按照“四自一核算”（自負盈虧、自我約朿、自我完善、自我發(fā)展、內(nèi)部獨立核算）的模式開始推行項目管理。為保證推行成功，我們制訂比較優(yōu)惠的政策，在資金、材料采購、用工上適當放權(quán)，使項0經(jīng)理能夠獨立A主地開展工作。同時，在保證項冃經(jīng)理正確履行職責和權(quán)利，以及理順項目部與機關(guān)科室關(guān)系問題上，按照項目管理規(guī)范進行適當調(diào)整

3、，對在實施過程中遇到的問題，認真研究解決，不斷加以完善。由于實行項目管理，施工的朝陽小區(qū)工程縮短了工期，提高了質(zhì)量，降低了成本，取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益，被評為省優(yōu)工程。從2000年開始，我們按照成熟一個轉(zhuǎn)換一個的工作思路，逐步撤銷工區(qū)建制，向項0部轉(zhuǎn)換。由于干部職工己經(jīng)習慣了原有的工區(qū)管理模式，思想觀念一吋很難轉(zhuǎn)變。為此，我們召開項目管理推進會和經(jīng)驗交流會，利用各種媒體大力宣傳實施項目管理的目的、意義和取得的效果，舉辦各種培訓班，組織職工系統(tǒng)學習市場經(jīng)濟等知識，對職工思想上的顧慮和疑問，派專人靠上去進行耐心細致的解釋。至2003年底順利完成了工區(qū)向項g部的轉(zhuǎn)換工作。B前，已經(jīng)在礦區(qū)、

4、濟寧、棗莊、巨野、R照、山西、貴州、上海、深圳成立了20多個項目部，項目管理全面推開。二、規(guī)范項目管理，提高運行質(zhì)量項目管理是一套全新的施工管理方法，需要在推行過程中不斷地總結(jié)和完善。為此，我們制訂出臺了《項目經(jīng)理招聘辦法》、《項目成本管理辦法》、《經(jīng)營管理辦法》和《關(guān)于規(guī)范項0部設置的有關(guān)規(guī)定》等制度，逐步使項目管理規(guī)范化、制度化、科學化。一是建立項冃施工管理體系。以工程項目為單位，按照公開、公平的原則，在全處范圍內(nèi)進行公開招標，擇優(yōu)選用項目經(jīng)理。項目經(jīng)理確定后，按照《經(jīng)營管理辦法》要求，工程施工前，按產(chǎn)值比例交納抵押金，項目結(jié)束后進行考核兌現(xiàn)。兌現(xiàn)上不封頂，下不保底。實現(xiàn)贏利的，按比例

5、兌現(xiàn)；虧損的，按比例扣罰。項目副經(jīng)理和其他管理人員由項冃經(jīng)理聘任。施工作業(yè)人員采取雙向選擇的辦法招用，按比例優(yōu)先使用內(nèi)部職工。項目部按照項目管理要求，健全組織機構(gòu)，建立安全、質(zhì)量、工期、成本四大保證體系，明確責任，規(guī)范運作。由于實行目標責任考核，增強了項目經(jīng)理的責任感和壓力感，成本得到有效控制，經(jīng)濟效益不斷提高，項目經(jīng)理收入同步增長，最高年收入超過10萬元。二是落實項目部的經(jīng)營自主權(quán)。處與項目經(jīng)理簽訂目標責任書，項目部對工程施工和管理全面負責。處有關(guān)職能部室定期對項目部進行檢查指導，對存在問題提出意見和建議，督促整改。項目部有用人和分配自主權(quán)，對內(nèi)部職工，按產(chǎn)值比例選用，達不到使用比例要求

6、的按人數(shù)給予經(jīng)濟處罰，對不能勝任工作和違反有關(guān)制度規(guī)定的職工，項H部有權(quán)直接退回勞務市場，重新選用。在內(nèi)部職工不能滿足要求時，項目部可以按規(guī)定程序和標準自主選用外部人員。在分配上，項目部打破崗位技能工資標準，在處制訂的工資指導價基礎上，按照崗位職責合理確定項目部人員的工資標準，工人全部實行計件工資。月度的工資總額，與項0部的經(jīng)濟指標掛鉤，贏利的，全部發(fā)放，虧損的，按比例扣減，拉開了收入差距。項目部管理人員和技術(shù)工人年收入最高的超過2萬元，最低的在1萬元左右，調(diào)動了職工的積極性，提高了工作效率。三是全面加強項目管理。各項目部圍繞實現(xiàn)責任目標，以加強成本核算為核心，強化施工質(zhì)量控制、預算和定額

7、管理、現(xiàn)場安全管理，積極開展創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程、創(chuàng)安全文明施工工地活動，千方百計保質(zhì)量、保工期、保成本、保安全、提信譽、創(chuàng)高效，推動了企業(yè)由勞動密集型向管理、技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)變，擴大了施工規(guī)模，提高了經(jīng)濟效益三、圍繞完善項目管理，積極推進內(nèi)部改革—是對輔助單位進行改革，提高服務質(zhì)量。為促使輔助生產(chǎn)單位轉(zhuǎn)變觀念，扭虧增盈，降低成本，為項0部提供優(yōu)質(zhì)服務，先后對運輸工區(qū)、裝飾裝璜公司、機廠、建材廠進行了改革。運輸工區(qū)由于機制不活，職