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1、【5A文】公司股權激勵策略之華為案例目錄一、股權激勵簡介1、定義2、起源于發(fā)展3、股權激勵的特點與流程4、中國股權激勵的現(xiàn)狀二、上市公司與非上市公司1、定義2、二者區(qū)別3、非上市公司的股權激勵特點三、非上市公司實施股權激勵的重要性四、非上市公司實施股權激勵的障礙五、方案設計與實施1、方案的基本類型2、現(xiàn)行經(jīng)典方案3、注意事項六、案例分析1、華為案例2、本組對案例思考七、本組的思考1、對非上市公司股權激勵本組思考股權激勵簡介定義（1）股權激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是經(jīng)理階層和核心技術骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建
2、立一種以股權為基礎的激勵約束機制，經(jīng)營者與員工以其所持有的股權共同參與分享企業(yè)剩余索取權，并承擔公司經(jīng)營風險，進而為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方式。（2）股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。股權激勵簡介股權激勵的特點與流程1、股權激勵是一種長期激勵計劃，主要影響員工將來的行為2、使員工與企業(yè)業(yè)績掛鉤，提高員工忠誠度，限制員工跳槽3、既可以采用現(xiàn)金支付，又可以采用股票相關方式支付4、使員工與企業(yè)形成以產(chǎn)權為紐帶的利益共同體，共負盈
3、虧使人力資本的回報形式從“管理權”向“剩余價值索取權”的轉變實現(xiàn)經(jīng)營者與股東利益的高度一致。操作流程：進行持股計劃的目的與可行性研究；對企業(yè)進行全面評估；聘請專業(yè)咨詢機構參與計劃制定；確定股份的配額和分配比例；明確持股的管理機構；解決實施計劃的資金的籌集問題；制定詳細的計劃實施程序；準備審批資料，履行審批程序公司實施股權激勵的重要性端正員工工作心態(tài)有利于經(jīng)管者關注企業(yè)長期發(fā)展留住人才吸引人才降低即期成本支出業(yè)績激勵重要性案例分析案例簡介華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的一面旗幟，其在通信設備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實，華為成立至今也不過二十
4、年，成立之初與當時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊含著巨大的風險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結果，早期實施的員工持股計劃被公認為是華為的成功因素之一。案例分析華為技術有限公司員工持股激勵：第一階段：（1990-1996）以解決資金困難為主要目的
5、，實行內(nèi)部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實行員工持股制。在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，向技術、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。案例分析第二階段：（1997-2001）以激勵為主要目的1997年深圳市頒布了《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》，華為參照這個規(guī)定進行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到華為公司工會的名下，占總股份的61.8
6、%。此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔負內(nèi)部融資任務的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構成了華為的薪酬體系。這次改革后華為員工股的股價改為1元/股。這段時期華為已進入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達到70%以上。華為的員工還可以通過向公司設立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。案例分析第
7、三階段：（2001年至今）以員工持股激勵規(guī)范化為目標2001年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權制度進行調(diào)整變革。將內(nèi)部員工更名為“虛擬受限股”改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權。老員工的股票按01年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價格增值到2.64元/股。員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。此外隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權的配發(fā)上放慢了腳步，股權傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀心員工，對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權為主，減少新增配股的方式。這種轉變標志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人
