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1、【5A文】公司股權(quán)激勵策略之華為案例目錄一、股權(quán)激勵簡介1、定義2、起源于發(fā)展3、股權(quán)激勵的特點(diǎn)與流程4、中國股權(quán)激勵的現(xiàn)狀二、上市公司與非上市公司1、定義2、二者區(qū)別3、非上市公司的股權(quán)激勵特點(diǎn)三、非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵的重要性四、非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵的障礙五、方案設(shè)計與實(shí)施1、方案的基本類型2、現(xiàn)行經(jīng)典方案3、注意事項(xiàng)六、案例分析1、華為案例2、本組對案例思考七、本組的思考1、對非上市公司股權(quán)激勵本組思考股權(quán)激勵簡介定義（1）股權(quán)激勵是指通過多種方式讓員工（尤其是經(jīng)理階層和核心技術(shù)骨干）擁有本企業(yè)的股票或股權(quán)，使員工與企業(yè)共享利益，從而在經(jīng)營者、員工與公司之間建
2、立一種以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵約束機(jī)制，經(jīng)營者與員工以其所持有的股權(quán)共同參與分享企業(yè)剩余索取權(quán)，并承擔(dān)公司經(jīng)營風(fēng)險，進(jìn)而為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方式。（2）股權(quán)激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔(dān)風(fēng)險，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。股權(quán)激勵簡介股權(quán)激勵的特點(diǎn)與流程1、股權(quán)激勵是一種長期激勵計劃，主要影響員工將來的行為2、使員工與企業(yè)業(yè)績掛鉤，提高員工忠誠度，限制員工跳槽3、既可以采用現(xiàn)金支付，又可以采用股票相關(guān)方式支付4、使員工與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，共負(fù)盈
3、虧使人力資本的回報形式從“管理權(quán)”向“剩余價值索取權(quán)”的轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與股東利益的高度一致。操作流程：進(jìn)行持股計劃的目的與可行性研究；對企業(yè)進(jìn)行全面評估；聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與計劃制定；確定股份的配額和分配比例；明確持股的管理機(jī)構(gòu)；解決實(shí)施計劃的資金的籌集問題；制定詳細(xì)的計劃實(shí)施程序；準(zhǔn)備審批資料，履行審批程序公司實(shí)施股權(quán)激勵的重要性端正員工工作心態(tài)有利于經(jīng)管者關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展留住人才吸引人才降低即期成本支出業(yè)績激勵重要性案例分析案例簡介華為如今已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的一面旗幟，其在通信設(shè)備行業(yè)的地位已令那些曾經(jīng)不把它放在眼里的跨國公司們顫栗。其實(shí)，華為成立至今也不過二十
4、年，成立之初與當(dāng)時同類的其它公司類似，僅是代理香港的電話交換機(jī)，然而與眾多代理公司不同的是，它沒有滿足于代理差價，而是將賺得的錢投入奠定華為行業(yè)地位的C＆C08機(jī)的開發(fā)。最后它成功了，然而其成功之路卻充滿艱辛，蘊(yùn)含著巨大的風(fēng)險。一個沒有任何背景的民營企業(yè)，僅靠自己前幾年的積累要承擔(dān)巨大的開發(fā)投入，還要為吸引和留住開發(fā)人才而支付高薪，在很多人看來，幾乎是不可能的，但華為成功了。華為的成功不是偶然的，是太多的因素綜合作用的結(jié)果，早期實(shí)施的員工持股計劃被公認(rèn)為是華為的成功因素之一。案例分析華為技術(shù)有限公司員工持股激勵：第一階段：（1990-1996）以解決資金困難為主要目的
5、，實(shí)行內(nèi)部集資1990年華為開始嘗試員工持股制度。由貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型為自主研發(fā)企業(yè)的華為為解決研發(fā)投入大，資金緊張、融資困難問題，開始實(shí)行員工持股制。在當(dāng)時的股權(quán)管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股份分紅，向技術(shù)、管理骨干配股。這種方式為企業(yè)贏得了寶貴的發(fā)展資金。案例分析第二階段：（1997-2001）以激勵為主要目的1997年深圳市頒布了《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》，華為參照這個規(guī)定進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資。華為當(dāng)時在冊的2432名員工的股份全部轉(zhuǎn)到華為公司工會的名下，占總股份的61.8
6、%。此時隨著公司效益的提升和從資金困境中逐步解脫出來，員工持股制度在擔(dān)負(fù)內(nèi)部融資任務(wù)的同時，也演變成了一種重要的激勵制度，與工資、年終獎金、安全退休金等一起共同構(gòu)成了華為的薪酬體系。這次改革后華為員工股的股價改為1元/股。這段時期華為已進(jìn)入高速增長時期，為提高對人才的吸引力華為在提高薪酬的同時也加大了員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的回報率常常能達(dá)到70%以上。華為的員工還可以通過向公司設(shè)立的內(nèi)部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。這段時期華為的高新及員工持股激勵政策形成了強(qiáng)大的人才磁場，使華為聚集了大批行業(yè)優(yōu)秀青年人才。案例分析第
7、三階段：（2001年至今）以員工持股激勵規(guī)范化為目標(biāo)2001年，華為聘請國際著名咨詢公司，開始對其股權(quán)制度進(jìn)行調(diào)整變革。將內(nèi)部員工更名為“虛擬受限股”改制后，員工不再配發(fā)一元一股的原始股票，而是以公司年末凈資產(chǎn)折算價值的期權(quán)。老員工的股票按01年末公司凈資產(chǎn)折算，每股價格增值到2.64元/股。員工離開公司時必須按上年股價將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司。此外隨著公司規(guī)模的增大，華為在新期權(quán)的配發(fā)上放慢了腳步，股權(quán)傾斜向少數(shù)核心員工及優(yōu)秀心員工，對于大多數(shù)普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權(quán)為主，減少新增配股的方式。這種轉(zhuǎn)變標(biāo)志著華為隨著企業(yè)規(guī)模的增大和員工人
