集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案1

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1、集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)方案內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員：一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工：企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職

2、的情況分析人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn)缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2)國(guó)美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評(píng)人數(shù)的12％。其中職能部門1805人，占參評(píng)職能部門人數(shù)的19.42％；

3、門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3％。07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2）永樂(lè)體系共遴選出核心骨干1282人，占參評(píng)人數(shù)的11.62％。07上國(guó)美各層級(jí)核心骨干人員比例07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員比例變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國(guó)美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年3～6月份。3）2007年3～6月國(guó)美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5％。從這個(gè)

4、數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93％的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上國(guó)美體系核心骨干人員變化情況月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率＝核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)；全員離職率＝全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。2007上半年主動(dòng)離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9

5、142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門管17140104161%售后83031429%店長(zhǎng)22132845小計(jì)9812833107366注：以上數(shù)據(jù)取國(guó)美系統(tǒng)數(shù)據(jù)；行政、客服、采銷、門管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。分析：1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69％的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)

6、定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi)容簡(jiǎn)介當(dāng)前人才狀況人才盤(pán)點(diǎn)—骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理一流的干部隊(duì)伍國(guó)美干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦國(guó)美企業(yè)文化年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

7、估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批后備人才庫(kù)國(guó)美十六格圖人才盤(pán)點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)—核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)人才盤(pán)點(diǎn)的工具——素質(zhì)模型素質(zhì)模型簡(jiǎn)介—冰山模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)模型國(guó)美集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果－國(guó)美十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤(pán)點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備3盤(pán)點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開(kāi)發(fā)人才發(fā)展通道素質(zhì)模型—冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為素質(zhì)例，自信

8、例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能江山易改本性難移1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)