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《集團(tuán)公司管控模式如何建立》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、集團(tuán)公司管控模式如何建立？伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，中國集團(tuán)型企業(yè)數(shù)量FI漸增多，企業(yè)跨地區(qū)程度越來越高,投資控股關(guān)系也越來越復(fù)雜，這給企業(yè)的管理提出了很大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)要想在壯界領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生影響，比肩500強(qiáng)，不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并口使之協(xié)調(diào)發(fā)展，首先必須理順母子公司關(guān)系，掃淸母子公司管控困境這個(gè)障礙。集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個(gè)咽喉要道，在我們看來，任何集團(tuán)即要實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的管控，乂要做好協(xié)同與服務(wù)。在管控層而：集團(tuán)總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為強(qiáng)有力的指揮部，必要時(shí)給它一些實(shí)戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略髙度，圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略I辦同功能
2、，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。在整合層面：當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。解決帶全局性的課題和基層中盂要總部層面解決的難題，要充分利川總部的優(yōu)勢(shì)，整合集團(tuán)的一切資源，統(tǒng)籌運(yùn)用。實(shí)施集團(tuán)化管理模式，分權(quán)抑或集權(quán)就成為一個(gè)無法繞開的話題。在一個(gè)擁有多產(chǎn)業(yè)單元的集團(tuán)化公司，在集團(tuán)層面，財(cái)務(wù)、人力資源等要集中管理，而各個(gè)產(chǎn)業(yè)單元又要放手讓他們干，如果再沿用傳統(tǒng)管理模式，集權(quán)為分權(quán)的矛盾將無法調(diào)和。因?yàn)槭袌?chǎng)的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)集分權(quán)組織體制提出了新的要求。如何在不犧牲活力的前提下，通過有
3、效分權(quán)增加規(guī)范化的管理，使未來更具有活力，是當(dāng)前母子公司管控模式研究的主要任務(wù)。在集分權(quán)的命題下，集團(tuán)化公司管理體系的順利推進(jìn)，關(guān)鍵還要看管理內(nèi)容的創(chuàng)新。要按照母子公司體制，對(duì)子公司行使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項(xiàng)權(quán)力，實(shí)施戰(zhàn)略、預(yù)算、運(yùn)行監(jiān)控和產(chǎn)權(quán)事務(wù)四項(xiàng)管理。并細(xì)化三項(xiàng)權(quán)力和四項(xiàng)管理內(nèi)容，建立規(guī)章制度,增加可操作性，使管理部門、管理權(quán)力和管理責(zé)任到位。包括決策管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、環(huán)境管理和安全管理。建立重大決策責(zé)任追究制度，建立企業(yè)內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)再造等基礎(chǔ)管理創(chuàng)新工作。在解決這些問題的過程中，建立起一套子公司中高層人員的考核體制，在
4、中高層人員的當(dāng)期收益滿足的情況下，提高其預(yù)期收益，使得對(duì)屮高層的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配同公司的長期利益結(jié)合起來，這無疑也是一個(gè)亜點(diǎn)和難點(diǎn)。毋庸置疑，中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大離不開超大型跨國巨頭企業(yè)的培育和打造，而母子公司管控模式的導(dǎo)入將強(qiáng)有力地推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)平穩(wěn)駛?cè)肟煳绲?，占?jù)更多的世界500強(qiáng)。普遍存在的集團(tuán)管控問題:?集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同和執(zhí)行力差,沒有形成規(guī)范高效的集團(tuán)管理平臺(tái)■集團(tuán)管控模式滯后于企業(yè)發(fā)展速度，不能對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略形成有力支撐■集團(tuán)管控模式與業(yè)務(wù)組合、資源和能力不匹配，危機(jī)潛伏■集團(tuán)總部和子公司功能定位不清，權(quán)利邊界模糊，職能交織，越俎代庖或出現(xiàn)真空?下屬企業(yè)獨(dú)立傾向強(qiáng)烈
5、，諸侯文化，山頭主義，有集團(tuán)之名而無集團(tuán)之實(shí)?對(duì)下屬企業(yè)控制過度，而臨總部多頭指揮，缺乏活力，經(jīng)營行為無所適從■子公司不能主動(dòng)領(lǐng)會(huì)總部的意圖，總部想法貫徹不下去■外派人員管理意識(shí)薄弱，外派董監(jiān)事管理缺位，不能有效體現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)的決策意圖?內(nèi)部控制體系不完善，總部對(duì)子公司的管理漏洞很多，企業(yè)的運(yùn)營監(jiān)控和業(yè)績(jī)管理缺失，制造經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)■未能對(duì)子公司經(jīng)理層實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)與約束，缺乏冇效的戰(zhàn)略牽引。集團(tuán)管控解決方案?在澄清集團(tuán)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，分析集團(tuán)總部資源與能力，設(shè)定對(duì)全資、控股子公司的管控模式■基于選定的管控模式，界定總部管理和監(jiān)控領(lǐng)域■優(yōu)化或重新設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的組
6、織結(jié)構(gòu)，界定總部各部門職能■將集團(tuán)的主要運(yùn)作程序化，建立總部與子公司運(yùn)作接口的標(biāo)準(zhǔn)?設(shè)計(jì)職能管控制體系（戰(zhàn)略管控、人力資源管控、財(cái)務(wù)管控等）?健全母子公司治理結(jié)構(gòu)，建立母子公司管控的法律通道■集團(tuán)管理流程與管控制度的設(shè)計(jì)■導(dǎo)入經(jīng)營計(jì)劃管控體系，建立子公司業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)監(jiān)控及偏差分析■導(dǎo)入人力資源管控體系，明確任免程序及規(guī)范的子公司經(jīng)營者考核和激勵(lì)機(jī)制?導(dǎo)入財(cái)務(wù)管理與'市計(jì)體系，建立母子公司集中管理的財(cái)務(wù)體系及責(zé)任追究制度■導(dǎo)入投資管控體系，規(guī)范母子公司Z間的投資權(quán)限界面劃分■導(dǎo)入信息管控體系，統(tǒng)一公司整體對(duì)外形象，集中處理危機(jī)公關(guān)及重大公關(guān)事項(xiàng)集團(tuán)管控模式
7、優(yōu)化后可預(yù)計(jì)的成果:■形成清晰的母子公司職能定位及權(quán)限劃分?系統(tǒng)全面的集團(tuán)公司管控體系，有效管理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，打造企業(yè)快速發(fā)展的保護(hù)帶■對(duì)子公司的集權(quán)和分權(quán)適度，激勵(lì)充分，避免“一管就死，一放就亂”■調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者的積極性，使Z相互協(xié)調(diào)配合，增強(qiáng)企業(yè)的整體功能?！鲈鰪?qiáng)集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，提升集團(tuán)核心能力?整合分散資源，根據(jù)公司規(guī)劃統(tǒng)一進(jìn)行分配，形成企業(yè)合力?構(gòu)筑母子公司間透明的“玻璃墻”，確保母子公司信息暢通，溝通有效集團(tuán)管控模式的主要內(nèi)容有:大項(xiàng)細(xì)目一、集團(tuán)公司管控模式設(shè)計(jì)1集團(tuán)公司戰(zhàn)略梳理2集團(tuán)總部核心資源與能力分析3集團(tuán)公司產(chǎn)業(yè)布局4集團(tuán)公司管控模式與
8、母子公司權(quán)
