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1、淺談集團人才梯隊建設(shè)為了給二次創(chuàng)業(yè)持續(xù)提供人才保障，形成多層次、全方位人才梯隊發(fā)展體系,2013年集團提出“梯隊人才”方案并對此進行了宣傳造勢，2014年4~6月份集團人力資源部對梯隊人才（包含十佳青年及優(yōu)秀青年）進行了溝通交流。通過這段時間與梯隊人才的溝通、摸底，我作為參與人粗淺的談一談對梯隊人才建設(shè)的幾點看法：一、公司目前的梯隊人才狀況1、中高層管理崗位梯隊人才缺乏。通過對梯隊人才的溝通，給我感觸最深的是人才匱乏，特別是屮高層管理人員。冇的關(guān)鍵崗位其至沒冇后備人才，現(xiàn)任人員離職，就會出現(xiàn)管理斷層
2、，如XX事業(yè)部“三駕馬車”的管理格局。2、中層管理人員綜合索質(zhì)和管理能力不足。梯隊人才一?般都已是所從事領(lǐng)域的骨干，但就交流初步印象，我卻體會到“蜀屮無大將丿寥化做先鋒”的無奈;部分梯隊人才、優(yōu)秀青年都是因為原部門的人員流失了，因此才能進入領(lǐng)導(dǎo)層視野，給予更多的發(fā)展機會。3、基層骨干人員，缺乏擔當，提升潛力不足，穩(wěn)定性差。這是交流中發(fā)現(xiàn)的比較普遍的現(xiàn)象，缺乏承擔責任的勇氣，對本職工作缺乏信心，短時間內(nèi)如不能晉升就尋求轉(zhuǎn)型機會或干脆辭職。4、對梯隊人才的培養(yǎng)缺乏長遠規(guī)劃。很多公司目前現(xiàn)有的梯隊人才基本
3、屬丁自由成長起來的，人才運用也基本停留在“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的層而，因缺乏長遠的人力資源規(guī)劃，產(chǎn)生需求，就引進“空降兵”救急，沒有梯隊人才的培養(yǎng)意識，更談不上制定相關(guān)的長遠培養(yǎng)計劃，這對企業(yè)用人以及員工的晉升都相當?shù)牟焕?，直接?dǎo)致了階段性優(yōu)秀員工的離職，也影響員工的工作和對公司的忠誠度。二、公司在人員運用、管理上存在的不足：1、缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法。很多梯隊人才特:別是經(jīng)營狀況不佳的公司人員表示公司包括集團平時缺乏對其的關(guān)注，英至工作三五年都沒有任何領(lǐng)導(dǎo)主動溝通過、了解其所遇的問
4、題和所需的支持。2、職業(yè)發(fā)展通道單一。在進行梯隊人才交流時，更多人傾向于職務(wù)提升。這在一定程度上暴露了我公司在人才培養(yǎng)方面發(fā)展通道單一的問題。3、人員選拔上技巧、公平、公正性不足，考慮不夠周全，長遠。缺乏對員工的了解，選人局限性大，有失公平、公正，因此導(dǎo)致人才流失。三、關(guān)于人才梯隊建設(shè)的幾點建議：1＞梯隊人才的甄選：梯隊人才由各專業(yè)公司根據(jù)集團制定的甄選條件進行了篩選并報集團人力資源部備案，但目而集團未對專業(yè)公司梯隊人才進行綜合評審，個人認為特別對關(guān)鍵崗位梯隊人才更要進行綜合索質(zhì)測評，索質(zhì)測評可以借
5、助于專業(yè)機構(gòu)的測評軟件。專業(yè)公司所報的梯隊人才名單屮，個別人員提升潛力不足，不宜作為培養(yǎng)對象。2、關(guān)鍵崗位（屮高端崗位）人才的甄選：關(guān)鍵崗位的梯隊人才耍選定2名及以上的候選人，如果集團公司內(nèi)部沒有合適人選，可以考慮外部招聘的形式進行儲備。如營銷、技術(shù)人員的培養(yǎng)。3、集團公司應(yīng)將“管培生計劃”列為年度固定常態(tài)工作。有些事情只有在集I才I層面才能做到統(tǒng)籌考慮、長遠規(guī)劃，在專業(yè)公司層面實施效果不佳，或者專業(yè)公司根本不可能考慮長遠。每年集團應(yīng)向國內(nèi)一流高校開展的管培生專項招聘,量身定制入職成長方案，通過對年
6、的系統(tǒng)培養(yǎng)，走上管理崗位，通過3?5年管理經(jīng)驗積累，走上中高層管理崗位，成為冇能集團未來發(fā)展的中堅力量。集團總部全程的跟蹤服務(wù)，制定科學有效的考評機制，并且對這些人員采取有競爭力的薪酬激勵機制，可采用標準薪資+學習津貼的模式。一個優(yōu)秀的企業(yè)必須要具備培育優(yōu)秀人才的能力。4、對特別優(yōu)秀的人才建立快速發(fā)展通道，摒棄論資排輩的思想，特別是畢業(yè)站5年的優(yōu)秀大學生，大膽啟用，不拘一格降人才。集團新任人力資源總經(jīng)理吳xx,而立之年即被委以重任，這不僅是對他個人的肯定，也對集團更多渴望有所作為的年輕人也打了一劑“
7、強心劑”，樹立了標桿。5、輪崗。梯隊人才在晉升到梯隊崗位Z前，至少要經(jīng)過一個以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉，使其獲取更多的工作經(jīng)驗和木崗位所需的知識，不必等到崗位空缺時再進行補位，保證員工個人潛能的充分發(fā)掘，找到自己最適合的崗位，通過后來者對前任工作的“揚棄”，保證該崗位得到創(chuàng)新、進步。6、推行導(dǎo)師制。目前我們梯隊人才計劃已經(jīng)實施導(dǎo)師制度，個人認為集I才I還需對輔導(dǎo)雙方進行符合口身角色的技能培訓。梯隊人才的業(yè)績考核結(jié)杲也耍對導(dǎo)師的業(yè)績考核有一定比例掛鉤。7、開展針對性的培訓。在公司的培訓體系和實施計劃屮，應(yīng)
8、把對梯隊人才的培訓列為專項計劃，集因人力資源部牽頭結(jié)合公司發(fā)展的實際需要、人力資源規(guī)劃和梯隊人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負責制定梯隊人才培訓計劃，并根據(jù)梯隊人才的發(fā)展情況對計劃定期進行修止，并對梯隊人才參訓情況進行積分考核。8、激勵機制。各公司按照具體情況為每個梯隊人才制定目標，一旦達到廿標，就可以得到公司內(nèi)部的積分獎勵，營造出了持久的競爭氣氛。9、形成網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展通道。網(wǎng)狀職業(yè)路徑包描縱向的工作序列和一系列橫向的工作機會，拓寬了人們的職業(yè)規(guī)劃路徑。對個人來說，這種職業(yè)發(fā)展設(shè)計
