戴爾公司物流管理的成功之道.doc

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1、戴爾公司物流管理分析國際經(jīng)濟與貿(mào)易系0901班劉禹軒?摘要：在不到20年的時間內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進。根據(jù)美國一家權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。戴爾的物流管理運作模式對我國的物流管理運作具有深遠(yuǎn)而重要的啟示?關(guān)鍵詞：物流管理；直銷模式；電子商務(wù)等?物流，是物資有形或無形地從供應(yīng)者向需求者進行的物資物質(zhì)實體的流動。具體的物流活動包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工和信息

2、等諸項活動。通過物流活動，可以創(chuàng)造物資的的空間效用、時間效用、流通加工活動還可以創(chuàng)造物資的形質(zhì)效用。?成功的物流管理運作往往能夠提高企業(yè)的工作效率，降低生產(chǎn)成本，掌握最新的市場信息，了解消費者的直接需求，從而使企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的激烈競爭中占有一席之地，繼而拓寬銷路，提高市場占有率，增加企業(yè)效益，提升品牌價值和企業(yè)聲譽。?著名的世界跨國公司，如戴爾、沃爾瑪、微軟、可口可樂等，促其成功的因素也許有很多，但它們的成功皆離不開成功而又獨特的物流管理。成功的物流管理往往是眾多世界跨國公司戰(zhàn)勝競爭對手，占有市場，提高效益的重要法寶和秘密武器。???1983年，邁克爾·戴爾進入德州大學(xué)學(xué)習(xí)生物學(xué)。

3、他發(fā)現(xiàn)，一方面本地的一些計算機批發(fā)商接手的PC機無法及時出售，而另一方面用戶又無法得到他們所希望配置的計算機。于是將積壓的PC機以批發(fā)價買回，再增加一些特性，如更多的內(nèi)存和磁盤驅(qū)動器等。用直銷方式推出，取得成功。1984年5月，以1000美元資本創(chuàng)建戴爾電腦公司。選擇了面向最終用戶的“直銷”方式，發(fā)起“全球聯(lián)網(wǎng)24小時熱線響應(yīng)，翌日維修”的市場服務(wù)戰(zhàn)略。第一個月營業(yè)額高達(dá)18萬美元。同時創(chuàng)立了“戴爾品牌”計算機。1986年3月，公司年利潤3400萬美元。1987年3月，戴爾22歲時被評為美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會1986年度“青年企業(yè)家”。?1988年。公司銷售利潤5900萬美元，是1987年

4、的128%。同年6月戴爾公司上市，發(fā)行普通股3500萬股，每股價值8.50美元。開始向全球發(fā)展，先在在加拿大和西德創(chuàng)辦了全資子公司。1989年，公司年利潤2.5億美元。分別在法國、瑞士、愛爾蘭開設(shè)分公司或辦事處。?1991年3月，成立愛爾蘭歐洲制造中心。1992年4月，進入《幸?！冯s志美國前500家大公司排行榜。20世紀(jì)90年代初，進軍電子商務(wù)。在其網(wǎng)業(yè)上開設(shè)“BUYADELL”按鍵，客戶可按自身要求選擇不同的電腦芯片、內(nèi)存配置和預(yù)裝軟件，下達(dá)定單。36小時內(nèi)交貨。1996年，年度收入增長52%，利潤增長82%。是業(yè)界平均增長10%的5倍多。年增長率超過了交貨量的增長率，形成了耐人尋味

5、的“戴爾”現(xiàn)象。每天通過因特網(wǎng)直銷的電腦價值100萬美元以上，每個月的增長幅度也高達(dá)20%。在線年銷售額已達(dá)10億美元。1997年，公司外銷售額已達(dá)77億美元，收益5.3億美元。1997年財年營業(yè)收入達(dá)78億美元，比1996年增長91%。其成功的原因在于：技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品線拓寬和豐富的增值服務(wù)。1998年，35歲的邁克爾·戴爾對激烈的市場競爭信心十足，公司的PC機、服務(wù)器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團。?此時的戴爾公司股票的股市走勢曲線明顯地要比其他大公司如可口可樂、英特爾、微軟、吉列、思科和康柏陡兩倍，股票從1990年來的7年間漲幅達(dá)20000%。邁克爾

6、·戴爾持有公司16%的股份，每年進帳35億美元，成為了德克薩斯州的首富、“華爾街的賺錢機器”。?然而，此時的戴爾公司一直強調(diào)的公司經(jīng)營核心仍為“增長、增長、增長”。物極必反，缺乏準(zhǔn)備的增長過快便成了一場災(zāi)難，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生了沖突，終于出現(xiàn)了赤字使公司面臨著一個深淵。戴爾終于明白了公司潛在的問題，決心把戴爾公司要從零售業(yè)渠道中解放出來，重新回到自己擅長的方面避開了公司面臨的滅頂之災(zāi)，再創(chuàng)佳績。因此他再造了公司的經(jīng)營核心為“流動性、利潤和增長”。?首先，在公司內(nèi)部加強了紀(jì)律和科學(xué)化管理，組建了一支高級經(jīng)理隊伍，給予了很大的自主權(quán)，充分地發(fā)揮他們的職業(yè)技能。?同時，毫不猶豫

7、地從零售渠道中退出，重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構(gòu)市場上。?另外，更卓有成效地充實加強了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。?戴爾使公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流動性、利潤和增長”三者并重。?戴爾公司迅速崛起依靠的是一種觀念，一種商業(yè)模式---直銷，一種并不被普遍看好的模式，正所謂取人之棄，獨得其利。???個人計算機產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過轉(zhuǎn)銷商大軍通過增值轉(zhuǎn)銷進行產(chǎn)品銷售。許多制造商都試圖越過零售商進行直接銷售