風(fēng)險與風(fēng)險管理(一)

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風(fēng)險與風(fēng)險管理一、風(fēng)險的概念（★）2006年，我國國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，將企業(yè)風(fēng)險定義為“未來的不確定性對企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響”理解這個定義需要從以下幾個方面把握：（一）企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。企業(yè)風(fēng)險是影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素和事項(xiàng)，公司經(jīng)營中戰(zhàn)略目標(biāo)不同，企業(yè)面臨的風(fēng)險也就不同。（二）風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果。由于風(fēng)險的可能結(jié)果不是單一的，而是一系列的，所以理解和評估風(fēng)險時，“范圍”這個概念對應(yīng)了眾多的不確定性。（三）風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。風(fēng)險是事件本身的不確定性，但卻是在一定具體情況下的風(fēng)險，可以由人的主觀判斷來決定選擇不同的風(fēng)險。（四）風(fēng)險總是與機(jī)遇并存。必須學(xué)會把握風(fēng)險可能導(dǎo)致的相反結(jié)果所帶來的機(jī)遇。有風(fēng)險才有機(jī)會，風(fēng)險是機(jī)會存在的基礎(chǔ)。為此，可以把負(fù)面的風(fēng)險稱為威脅，而把正面的風(fēng)險稱為機(jī)會。二、公司面對的風(fēng)險種類（★★）企業(yè)面對的主要風(fēng)險可以分為兩大類：外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。外部風(fēng)險主要包括政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、社會文化風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、自然環(huán)境風(fēng)險、市場風(fēng)險、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險等。內(nèi)部風(fēng)險主要包括：戰(zhàn)略風(fēng)險、操作風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等。（一）外部風(fēng)險1.政治風(fēng)險精選資料 1）政治風(fēng)險是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。（2）政治風(fēng)險常常分為：①外匯管制的規(guī)定；②進(jìn)口配額和關(guān)稅；③組織結(jié)構(gòu)及要求最低持股比例；④限制向東道國的銀行借款；⑤沒收資產(chǎn)。2.法律風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險（1）定義：合規(guī)風(fēng)險是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來的損失的可能性。法律風(fēng)險是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而導(dǎo)致不利法律后果的可能性。（2）類別：法律風(fēng)險通常包括以下三方面：①法律環(huán)境因素，包括立法不完備、執(zhí)法不公正等；②市場主體自身法律意識淡薄，在經(jīng)營活動中不考慮法律因素等；③交易相對方的失信、違約或欺詐等。（3）區(qū)別：合規(guī)風(fēng)險側(cè)重于行政責(zé)任和道德責(zé)任的承擔(dān)，而法律風(fēng)險則側(cè)重于民事責(zé)任的承擔(dān)。3.社會文化風(fēng)險4.1）定義：文化風(fēng)險是指文化這一不確定性因素給企業(yè)經(jīng)營活動帶來的影響。5.2）類別：從文化風(fēng)險成因來看，文化風(fēng)險存在并作用于企業(yè)經(jīng)營的更深領(lǐng)域，主要有以下方面：①跨國經(jīng)營活動引發(fā)的文化風(fēng)險?？鐕?jīng)營使企業(yè)面臨東道國文化與母國文化的差異，這種文化的差異直接影響著管理的實(shí)踐，構(gòu)成經(jīng)營中的文化風(fēng)險。在一種特定文化環(huán)境中行之有效的管理方法，應(yīng)用到另一種文化環(huán)境中，也許會產(chǎn)生截然相反的結(jié)果。精選資料 ②企業(yè)并購活動引發(fā)的文化風(fēng)險。并購活動導(dǎo)致企業(yè)雙方文化的直接碰撞與交流。尤其對于跨國并購而言，面臨組織文化與民族文化的雙重風(fēng)險。如果一個組織之中存在兩種或兩種以上的組織文化，對于任何一個成員來說，識別組織的目標(biāo)都將是困難的；同樣，在為達(dá)成組織目標(biāo)而努力時,判斷應(yīng)當(dāng)針對不同情景做出何種行為也會是困難的。③組織內(nèi)部因素引起的文化風(fēng)險。組織文化的變革、組織員工隊伍的多元化背景會導(dǎo)致個人層面的文化風(fēng)險。廣泛開展跨國跨地區(qū)的經(jīng)濟(jì)合作與往來，會導(dǎo)致組織內(nèi)部的價值觀念、經(jīng)營思想與決策方式不斷面臨沖擊、更新與交替，進(jìn)而在組織內(nèi)部引發(fā)多種文化的碰撞與交流。即使沒有并購和跨國經(jīng)營，企業(yè)也會面臨組織文化與地區(qū)文化、外來文化的交流問題以及組織文化的更新問題。4.技術(shù)風(fēng)險（1）定義：從技術(shù)風(fēng)險范圍考察，技術(shù)風(fēng)險的定義有廣義和狹義之分。①廣義技術(shù)風(fēng)險是指當(dāng)某一種新技術(shù)給某一行業(yè)或某些企業(yè)帶來增長機(jī)會的同時，可能對另一行業(yè)或另一些企業(yè)形成巨大的威脅。例如，高性能塑料和陶瓷材料的研制和開發(fā)嚴(yán)重削弱了鋼鐵業(yè)的獲利能力。②狹義的技術(shù)風(fēng)險是指技術(shù)在創(chuàng)新過程中，由于技術(shù)本身復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化的不確定性而導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新遭遇失敗的可能性。例如技術(shù)手段的局限性、技術(shù)系統(tǒng)內(nèi)部的復(fù)雜性、技術(shù)難度過高、產(chǎn)品壽命的不可預(yù)測性、替代性技術(shù)的缺乏等原因都可能導(dǎo)致技術(shù)創(chuàng)新夭折；又如，如果技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)出現(xiàn)較大起伏，企業(yè)現(xiàn)有科研水平一旦不能滿足新技術(shù)目標(biāo)的需求，那么技術(shù)創(chuàng)新就有面臨失敗的風(fēng)險。（2）類別：從技術(shù)活動過程所處的不同階段考察，技術(shù)可以劃分為技術(shù)設(shè)計精選資料 風(fēng)險、技術(shù)研發(fā)風(fēng)險和技術(shù)應(yīng)用風(fēng)險。4.自然環(huán)境風(fēng)險5.1）定義：自然環(huán)境風(fēng)險，是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。6.2）類別：①企業(yè)自身對自然環(huán)境造成的直接影響；②企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系以及企業(yè)產(chǎn)品對自然環(huán)境造成的間接影響。6.市場風(fēng)險市場風(fēng)險是指企業(yè)所面對的外部市場的復(fù)雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。市場風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險；（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險；（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險；（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險；（5）潛在進(jìn)入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風(fēng)險。7.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險8.1）定義：產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險。9.2）影響產(chǎn)業(yè)風(fēng)險的關(guān)鍵因素在考慮企業(yè)可能面對的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，以下幾個因素是非常關(guān)鍵的：①產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段。處于產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期不同階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。波特認(rèn)為，在導(dǎo)入期，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險非常高；在成長期因?yàn)樵鼍x資料 長可以彌補(bǔ)風(fēng)險，所以在此階段可以冒險；在成熟期，企業(yè)面臨周期性品牌出現(xiàn)的風(fēng)險；在衰退期企業(yè)經(jīng)營主要的懸念是什么時間產(chǎn)品將完全退出市場。②產(chǎn)業(yè)波動性。波動性產(chǎn)業(yè)是指迅速變化、不斷上下起伏的產(chǎn)業(yè)。波動性產(chǎn)業(yè)會涉及較大的不確定性，使計劃和決策變得更難。③產(chǎn)業(yè)集中程度。在產(chǎn)業(yè)集中度高的產(chǎn)業(yè)，在位企業(yè)具有競爭優(yōu)勢，特別是在受政府保護(hù)的壟斷產(chǎn)業(yè)中，某些國家公用事業(yè)公司或國家政府所管理的公司面臨很小的競爭壓力和風(fēng)險，而在這樣的產(chǎn)業(yè)中，新進(jìn)入者就面臨著很高的進(jìn)入障礙和風(fēng)險。在產(chǎn)業(yè)集中度低的產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭激烈，企業(yè)面臨著共同的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險。（二）內(nèi)部風(fēng)險1.戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險是指企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致企業(yè)整體性損失和戰(zhàn)略目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的可能性及其損失。我國《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號——發(fā)展戰(zhàn)略》，從企業(yè)制定與實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略角度闡明企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險具體體現(xiàn)在以下三個方面：（1）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，可能導(dǎo)致企業(yè)盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機(jī)遇和動力。（2）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力或偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營失敗。（3）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。精選資料 1.運(yùn)營風(fēng)險（1）定義：運(yùn)營風(fēng)險是指企業(yè)在運(yùn)營過程中，由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和變動性以及主體對環(huán)境的認(rèn)知能力和適應(yīng)能力的有限性，而導(dǎo)致的運(yùn)營失敗或使運(yùn)營活動達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)的可能性及其損失。（2）運(yùn)營風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：①企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)方面可能引發(fā)的風(fēng)險；②企業(yè)新市場開發(fā)，市場營銷策略（包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境等）方面可能引發(fā)的風(fēng)險；③企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化以及高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面可能引發(fā)的風(fēng)險；④期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中發(fā)生失誤帶來的風(fēng)險；⑤質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中發(fā)生失誤導(dǎo)致的風(fēng)險；⑥因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德因素或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈導(dǎo)致的風(fēng)險；⑦給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害風(fēng)險；⑧企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價及持續(xù)改進(jìn)能力方面引發(fā)的風(fēng)險。2.操作風(fēng)險3.1）定義：操作風(fēng)險是指由于內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風(fēng)險。4.）類別：①內(nèi)部欺詐。有機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員參與的詐騙、盜用資產(chǎn)、違犯法律以及公司的規(guī)章制度的行為。②外部欺詐。第三方的詐騙、盜用資產(chǎn)、違犯法律的行為。精選資料 ③雇用合同以及工作狀況帶來的風(fēng)險事件。由于不履行合同，或者不符合勞動健康、安全法規(guī)所引起的賠償要求。④客戶、產(chǎn)品以及商業(yè)行為引起的風(fēng)險事件。有意或無意造成的無法滿足某一顧客的特定需求，或者是由于產(chǎn)品的性質(zhì)、設(shè)計問題造成的失誤。⑤有形資產(chǎn)的損失。由于災(zāi)難性事件或其他事件引起的有形資產(chǎn)的損壞或損失。⑥經(jīng)營中斷和系統(tǒng)出錯。例如，軟件或者硬件錯誤、通信問題以及設(shè)備老化。⑦涉及執(zhí)行、交割以及交易過程管理的風(fēng)險事件。例如，交易失敗、與合作伙伴的合作失敗、交易數(shù)據(jù)輸入錯誤、不完備的法律文件、未經(jīng)批準(zhǔn)訪問客戶賬戶，以及賣方糾紛等。【相關(guān)鏈接】與市場風(fēng)險相比，操作風(fēng)險具有以下特點(diǎn)：1.1）操作風(fēng)險中的風(fēng)險因素很大比例上來源于銀行的業(yè)務(wù)操作，屬于銀行可控范圍內(nèi)的內(nèi)生風(fēng)險。單個操作風(fēng)險因素與操作損失之間并不存在清晰的、可以界定的數(shù)量關(guān)系。2.2）從覆蓋范圍看，操作風(fēng)險管理幾乎覆蓋了銀行經(jīng)營管理所有方面的不同風(fēng)險。既包括發(fā)生頻率高、但損失相對較低的日常業(yè)務(wù)流程處理上的小紕漏，也包括發(fā)生頻率低、但一旦發(fā)生就會造成極大損失，甚至危及到銀行存亡的自然災(zāi)害、大規(guī)模舞弊等。因此，試圖用一種方法來覆蓋操作風(fēng)險的所有領(lǐng)域幾乎是不可能的。3.3）對于市場風(fēng)險而言，風(fēng)險與報酬存在一一映射關(guān)系，但這種關(guān)系并不一定適用于操作風(fēng)險。4.4）操作風(fēng)險是一個涉及面非常廣的范疇，操作風(fēng)險管理幾乎涉及銀行內(nèi)部精選資料 的所有部門。因此，操作風(fēng)險管理不僅僅是風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計部門的事情。（.財務(wù)風(fēng)險（1）定義：財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,由于內(nèi)外部環(huán)境的各種難以預(yù)料或無法控制的不確定性因素的作用，使企業(yè)在一定時期內(nèi)所獲取的財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏差的可能性。（2）財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)容包括以下幾個方面：①籌資風(fēng)險。企業(yè)籌資渠道可分為兩類：一是借入資金，二是所有者投資。借入資金的籌資風(fēng)險主要表現(xiàn)為企業(yè)是否能按時還本付息；所有者投資的籌資風(fēng)險則存在于其使用效益的不確定性上。如果企業(yè)投入的資金不能滿足投資者的收益目標(biāo)，就會給企業(yè)今后的籌資帶來不利影響。②投資風(fēng)險。投資風(fēng)險是指投資項(xiàng)目不能達(dá)到預(yù)期收益，從而影響企業(yè)盈利水平和償債能力的風(fēng)險。③資金回收風(fēng)險。企業(yè)產(chǎn)品售出后，就從成品資金轉(zhuǎn)化為結(jié)算資金，再從結(jié)算資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。這兩個轉(zhuǎn)化過程在時間和金額上的不確定性，就是資金回收風(fēng)險。④收益分配風(fēng)險。收益分配是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)的財務(wù)成果即利潤對投資者的分配。收益分配風(fēng)險是指由于收益分配而可能給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來的不利影響。收益分配風(fēng)險來源于兩個方面：a.收益確認(rèn)的風(fēng)險。即由于客觀環(huán)境因素的影響和會計方法的不當(dāng)，有可能少計成本費(fèi)用，多確認(rèn)當(dāng)期收益，從而虛增當(dāng)期利潤，使企業(yè)提前納稅，導(dǎo)致大量資金提前流出而引起企業(yè)財務(wù)風(fēng)險；或者有可能多計成本費(fèi)用，少確認(rèn)當(dāng)期收益，從而虛減了當(dāng)期利潤，影響了企業(yè)聲譽(yù)。精選資料 a.對投資者分配收益的形式、時間和金額的把握不當(dāng)而產(chǎn)生的風(fēng)險。如果企業(yè)處于資金緊缺時期，卻以貨幣資金的形式對外分配收益，且金額過大，就會降低企業(yè)的償債能力，影響企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模；而如果企業(yè)投資者得不到一定的投資回報，或單純以股票股利的形式進(jìn)行收益分配，就會挫傷投資者積極性，降低企業(yè)信譽(yù)，也會對企業(yè)今后發(fā)展帶來不利的影響。三、風(fēng)險管理的概念（★★）（一）風(fēng)險偏好與風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是風(fēng)險管理概念的重要組成部分。風(fēng)險偏好是企業(yè)希望承受的風(fēng)險范圍，分析風(fēng)險偏好要回答的問題是公司希望承擔(dān)什么風(fēng)險和承擔(dān)多少風(fēng)險。風(fēng)險承受度是指企業(yè)風(fēng)險偏好的邊界，分析風(fēng)險承受度可以將其作為企業(yè)采取行動的預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)可以設(shè)置若干風(fēng)險承受度等級，以顯示不同的警示級別。風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度概念的提出是基于企業(yè)風(fēng)險管理理念的變化。傳統(tǒng)風(fēng)險管理理念認(rèn)為風(fēng)險只是災(zāi)難，被動地將風(fēng)險管理作為成本中心；而全面風(fēng)險管理的理念認(rèn)為風(fēng)險具有二重性，風(fēng)險總是與機(jī)遇并存。企業(yè)風(fēng)險管理要在機(jī)遇和風(fēng)險中尋求平衡點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。因此，風(fēng)險偏好概念提出的意義在于研究企業(yè)風(fēng)險和收益的關(guān)系，明確了企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，就能夠把握企業(yè)在風(fēng)險和收益之間的平衡點(diǎn)如何選擇。（二）風(fēng)險管理的定義與特征《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》對風(fēng)險管理給出如下定義：“全面風(fēng)險管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管精選資料 理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法”。這一定義體現(xiàn)了企業(yè)風(fēng)險管理一下幾個主要特征：1.戰(zhàn)略性。盡管風(fēng)險管理滲透到現(xiàn)代企業(yè)各項(xiàng)活動中，存在于現(xiàn)代企業(yè)管理者對企業(yè)的日常管理當(dāng)中，但它主要運(yùn)用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理企業(yè)層面風(fēng)險是全面風(fēng)險管理的價值所在。2.全員化。企業(yè)全面風(fēng)險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與，旨在把風(fēng)險控制在風(fēng)險容量以內(nèi)，增進(jìn)企業(yè)價值的過程。企業(yè)風(fēng)險管理本身并不是一個結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的一種方式。在這個過程中，只有將風(fēng)險意識轉(zhuǎn)化為全體員工的共同認(rèn)識和自覺行動，才能確保風(fēng)險管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3.專業(yè)性。要求風(fēng)險管理的專業(yè)人才實(shí)施專業(yè)化管理。4.二重性。企業(yè)全面風(fēng)險管理的商業(yè)使命在于：（1）損失最小化管理；（2）不確定性管理；（3）績效最優(yōu)化管理。即當(dāng)風(fēng)險損失不能避免時，盡量減少損失至最小化；風(fēng)險損失可能發(fā)生也可能不發(fā)生時，設(shè)法降低風(fēng)險發(fā)生的可能；風(fēng)險預(yù)示著機(jī)會時，化風(fēng)險為增進(jìn)企業(yè)價值的機(jī)會。全面風(fēng)險管理既要管理純粹的風(fēng)險，也要管理機(jī)會風(fēng)險。5.系統(tǒng)性。全面風(fēng)險管理必須擁有一套系統(tǒng)的、規(guī)范的方法，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理的保證。伴隨從傳統(tǒng)風(fēng)險管理理念到全面風(fēng)險管理理念的變化，風(fēng)險管理的概念、目精選資料 標(biāo)、內(nèi)容以及公司風(fēng)險管理文化都發(fā)生了根本性的變化傳統(tǒng)風(fēng)險管理全面風(fēng)險管理涉及面主要是財務(wù)會計主管和內(nèi)部審計等部門負(fù)責(zé)；就單個風(fēng)險個體實(shí)施風(fēng)險管理，主要是可保風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險在圖層的參與卜，每個成員都承擔(dān)與自己行為相關(guān)的風(fēng)險管責(zé)責(zé)任；從總體上集中考慮和管理風(fēng)險（包括純企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險機(jī)會）連續(xù)性只有管理層認(rèn)為必要時才進(jìn)行是企業(yè)系統(tǒng)的、肩重點(diǎn)的、持續(xù)的行為態(tài)度被動地將風(fēng)險管理作為成本中心主動積極地將風(fēng)險管理作為價值中心目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目的是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，目的是尋求風(fēng)險優(yōu)化措施方法事后反應(yīng)式的風(fēng)險管理方法，即先檢查和預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險，然后米取應(yīng)對措施事前風(fēng)險防范，事中風(fēng)險預(yù)警和及時處理，事后風(fēng)險se告、評估、備案及其他相應(yīng)措施注思焦占八、、專注于純粹和災(zāi)害性風(fēng)險焦點(diǎn)在所有利益相關(guān)者的共同利益最大化上風(fēng)險管理的目標(biāo)傳統(tǒng)的風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊，目標(biāo)是轉(zhuǎn)移或避免風(fēng)險，重點(diǎn)放在對公司行為的監(jiān)督和檢查上，因而傳統(tǒng)的風(fēng)險管理的目標(biāo)一般與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)精選資料 沒有關(guān)系。而全面風(fēng)險管理緊密聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略，為實(shí)現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)尋求風(fēng)險優(yōu)化措施，因而風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)計要充分體現(xiàn)這一思想。我國《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》設(shè)定了風(fēng)險管理如下的總體目標(biāo)（★）：（一）確保將風(fēng)險控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；（二）確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實(shí)、可靠的財務(wù)報告；（三）確保遵守有關(guān)法律法規(guī)；（四）確保企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度和為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而采取重大措施的貫徹執(zhí)行，保障經(jīng)營管理的有效性，提高經(jīng)營活動的效率和效果，降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的不確定性；（五）確保企業(yè)建立針對各項(xiàng)重大風(fēng)險發(fā)生后的危機(jī)處理計劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險或人為失誤而遭受重大損失。風(fēng)險管理基本流程風(fēng)險管理基本流程包括：（1）收集風(fēng)險管理初始信息；（2）進(jìn)行風(fēng)險評估；（3）制定風(fēng)險管理策略；（4）提出和實(shí)施風(fēng)險管理解決方案；（5）風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。一、收集風(fēng)險管理初始信息（★★）風(fēng)險管理基本流程的第一步，要廣泛地、持續(xù)不斷地收集與本企業(yè)風(fēng)險和風(fēng)險管理相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，包括歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測。應(yīng)把收集初始信息的職責(zé)分工落實(shí)到各有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位。收集初始信息要根據(jù)所分析的風(fēng)險類型具體展開。例如：精選資料 （一）分析戰(zhàn)略風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1.國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；2.科技進(jìn)步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；3.市場對該企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；4.與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；5.該企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；6.與主要競爭對手相比，該企業(yè)實(shí)力與差距；7.本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標(biāo)的有關(guān)依據(jù)；8.該企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。（二）分析市場風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)忽視市場風(fēng)險、缺乏應(yīng)對措施導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例，并至少收集與本企業(yè)相關(guān)的以下重要信息：1.產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化；2.能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格變化；3.主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；4.稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化；5.潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況。（三）分析運(yùn)營風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)至少收集與本企業(yè)、本行業(yè)相關(guān)的以下信息：1.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；2.新市場開發(fā)，市場營銷策略，包括產(chǎn)品或服務(wù)定價與銷售渠道，市場營銷精選資料 環(huán)境狀況等；1.企業(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化，高、中層管理人員和重要業(yè)務(wù)流程中專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；2.期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)；3.質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；4.因企業(yè)內(nèi)、外部人員的道德風(fēng)險致使企業(yè)遭受損失或業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)失靈；5.給企業(yè)造成損失的自然災(zāi)害以及除上述有關(guān)情形之外的其他純粹風(fēng)險；6.對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)操作運(yùn)行情況的監(jiān)管、運(yùn)行評價及持續(xù)改進(jìn)能力；7.企業(yè)風(fēng)險管理的現(xiàn)狀和能力。二、進(jìn)行風(fēng)險評估（★★）完成了風(fēng)險管理初始信息收集之后，企業(yè)要對收集的風(fēng)險管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險評估。（一）風(fēng)險評估的步驟風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。1.風(fēng)險辨識。是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項(xiàng)重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風(fēng)險，有哪些風(fēng)險。2.風(fēng)險分析。是對辨識出的風(fēng)險及其特征進(jìn)行明確的定義描述，分析和描述風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險發(fā)生的條件。3.風(fēng)險評價。是評估風(fēng)險對企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響程度、風(fēng)險的價值等。（二）風(fēng)險評估的方法精選資料 進(jìn)行風(fēng)險辨識、分析和評價，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。定性方法可采用問卷調(diào)查、集體討論、專家咨詢、情景分析、政策分析、行業(yè)標(biāo)桿比較、管理層訪談、由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究等。定量方法可采用統(tǒng)計推論（如集中趨勢法）、計算機(jī)模擬（如蒙特卡洛分析法）、失效模式與影響分析、事件樹分析等。企業(yè)在評估多項(xiàng)風(fēng)險時，應(yīng)根據(jù)對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低和對目標(biāo)的影響程度的評估，繪制風(fēng)險坐標(biāo)圖，對各項(xiàng)風(fēng)險進(jìn)行比較，初步確定對各項(xiàng)風(fēng)險的管理優(yōu)先順序和策略。風(fēng)險評估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施。企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理信息實(shí)行動態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險辨識、分析、評價、以便對新的風(fēng)險和原有風(fēng)險的變化重新評估。三、制定風(fēng)險管理策略（★★★）風(fēng)險管理基本流程的第三步是制定風(fēng)險管理策略。風(fēng)險管理策略，是指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補(bǔ)償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。企業(yè)在制定風(fēng)險管理策略時，要根據(jù)風(fēng)險的不同類型選擇其適宜的風(fēng)險管理策略。例如，一般認(rèn)為，對戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、運(yùn)營風(fēng)險、政治風(fēng)險和法律風(fēng)險等，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財?shù)娘L(fēng)險，可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖、風(fēng)精選資料 險補(bǔ)償?shù)确椒?。制定風(fēng)險管理策略的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)是企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，即企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險，明確風(fēng)險的最低限度和不能超過的最高限度，并據(jù)此確定風(fēng)險的預(yù)警線及相應(yīng)采取的對策。在制定風(fēng)險管理策略時，還應(yīng)根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則以及各風(fēng)險在風(fēng)險坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序，明確風(fēng)險管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險的組織體系、人力資源、應(yīng)對措施等總體安排。四、提出和實(shí)施風(fēng)險管理解決方案（★★★）按照風(fēng)險管理的基本流程，制定風(fēng)險管理策略后的工作是制定實(shí)施風(fēng)險管理解決方案，也就是執(zhí)行前一階段制定風(fēng)險管理解決策略，進(jìn)一步落實(shí)風(fēng)險管理工作。在這一階段，企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項(xiàng)重大風(fēng)險制定風(fēng)險管理解決方案。（一）風(fēng)險管理解決方案的兩種類型風(fēng)險管理解決方案可以分為外部和內(nèi)部解決方案。1.外部解決方案外部解決方案一般指外包。如果企業(yè)制訂風(fēng)險管理解決的外包方案，應(yīng)注重成本與收益的平衡、外包工作的質(zhì)量、自身商業(yè)秘密的保護(hù)以及防止自身對風(fēng)險解決外包產(chǎn)生依賴性風(fēng)險等，并制定相應(yīng)的預(yù)防和控制措施。2.內(nèi)部解決方案內(nèi)部解決方案是風(fēng)險管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。在具體實(shí)施中，一般是以下幾種手段的綜合應(yīng)用：風(fēng)險管理策略；組織職能；內(nèi)部控制（包括政策、制度、程序）；信息系統(tǒng)（包括報告體系）；風(fēng)險理財措施。精選資料 （二）關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理是對引起風(fēng)險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標(biāo)進(jìn)行管理的方法。關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理可以管理單項(xiàng)風(fēng)險的多個關(guān)鍵成因，也可以管理影響企業(yè)主要目標(biāo)的多個主要風(fēng)險。1.關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)管理的步驟。2.關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)分解。（三）落實(shí)風(fēng)險管理解決方案1.高度重視，要認(rèn)識到風(fēng)險管理是企業(yè)時刻不可放松的工作，是企業(yè)價值創(chuàng)造的根本源泉。2.風(fēng)險管理是企業(yè)全員的分內(nèi)工作，沒有風(fēng)險的崗位是不創(chuàng)造價值的崗位，沒有理由存在。3.落實(shí)到組織，明確分工和責(zé)任，全員進(jìn)行風(fēng)險管理。4.為確保落實(shí)到位，要對風(fēng)險管理解決方案的實(shí)施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控改進(jìn)，并與績效考核聯(lián)系起來。五、風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)（★★）風(fēng)險管理基本流程的最后一個步驟是風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對風(fēng)險管理初始信息、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理策略、關(guān)鍵控制活動及風(fēng)險管理解決方案的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試以及風(fēng)險控制自我評估等方法對風(fēng)險管理的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進(jìn)。企業(yè)應(yīng)建立貫穿于整個風(fēng)險管理基本流程，連接各上下級、各部門和業(yè)務(wù)單精選資料 位的風(fēng)險管理信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準(zhǔn)確、完整，為風(fēng)險管理監(jiān)督與改進(jìn)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對風(fēng)險管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進(jìn)，其檢查、檢驗(yàn)報告應(yīng)及時報送企業(yè)風(fēng)險管理職能部門。企業(yè)風(fēng)險管理職能部門應(yīng)定期對各部門和業(yè)務(wù)單位風(fēng)險管理工作實(shí)施情況和有效性進(jìn)行檢查和檢驗(yàn)，要根據(jù)在制定風(fēng)險策略時提出的有效性標(biāo)準(zhǔn)的要求對風(fēng)險管理策略進(jìn)行評估，對跨部門和業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理解決方案進(jìn)行評價，提出調(diào)整或改進(jìn)建議，出具評價和建議報告，及時報送企業(yè)總經(jīng)理或其委托分管風(fēng)險管理工作的高級管理人員。企業(yè)內(nèi)部審計部門應(yīng)每年至少一次對包括風(fēng)險管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評價，監(jiān)督評價報告應(yīng)直接報送董事會或董事會下設(shè)的風(fēng)險管理委員會和審計委員會。此項(xiàng)工作也可結(jié)合年度審計、任期審計或?qū)ｍ?xiàng)審計工作一并開展。企業(yè)可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作進(jìn)行評價，出具風(fēng)險管理評估和建議專項(xiàng)報告。精選資料 風(fēng)險管理體系企業(yè)風(fēng)險管理體系包括五大體系：（1）風(fēng)險管理策略；（2）風(fēng)險理財措施；（3）風(fēng)險管理的組織職能體系；（4）風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；（5）內(nèi)部控制系統(tǒng)。一、風(fēng)險管理策略（★★）（一）風(fēng)險管理策略總體定位與作用風(fēng)險管理策略指企業(yè)根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度、風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)，選擇風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補(bǔ)償、風(fēng)險控制等適合的風(fēng)險管理工具的總體策略，并確定風(fēng)險管理所需人力和財力資源的配置原則。（.風(fēng)險管理策略的總體定位（1）風(fēng)險管理策略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的全面風(fēng)險管理的總體策略；（2）風(fēng)險管理策略在整個風(fēng)險管理體系中起著統(tǒng)領(lǐng)全局的作用；（3）風(fēng)險管理策略在企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程中起著承上啟下的作用，制定與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致的風(fēng)險管理策略，減少了企業(yè)戰(zhàn)略錯誤的可能性。（.風(fēng)險管理策略的作用（1）為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務(wù)，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；（2）連接企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)營活動；精選資料 3）指導(dǎo)企業(yè)的一切風(fēng)險管理活動；4）分解為各領(lǐng)域的風(fēng)險管理指導(dǎo)方針。（二）風(fēng)險管理策略的組成部分1.風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險，承擔(dān)多少。2.全面風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)。明確怎樣衡量我們的風(fēng)險管理工作成效。3.風(fēng)險管理的工具選擇。明確怎樣管理重大風(fēng)險。4.全面風(fēng)險管理的資源配置。明確如何安排人力、財力、物資、外部資源等風(fēng)險管理資源。（三）風(fēng)險管理策略工具風(fēng)險管理策略工具共有七種：風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖、風(fēng)險補(bǔ)償和風(fēng)險控制。1.風(fēng)險承擔(dān)風(fēng)險承擔(dān)亦稱風(fēng)險保留、風(fēng)險自留。風(fēng)險承擔(dān)是指企業(yè)對所面臨的風(fēng)險采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險帶來的后果。對未能辨識出的風(fēng)險，企業(yè)只能采用風(fēng)險承擔(dān)。對于辨識出的風(fēng)險，企業(yè)也可能由于以下幾種原因采用風(fēng)險承擔(dān)：（1）缺乏能力進(jìn)行主動管理，對這部分風(fēng)險只能承擔(dān)；（2）沒有其他備選方案；（3）從成本效益考慮，這一方案是最適宜的方案。對于企業(yè)的重大風(fēng)險，即影響到企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險，企業(yè)一般不應(yīng)采用風(fēng)險承擔(dān)。2.風(fēng)險規(guī)避精選資料 風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險的所有人。例如：1.1）退出某一市場以避免激烈競爭；2.2）拒絕與信用不好的交易對手進(jìn)行交易；3.3）外包某項(xiàng)對工人健康安全風(fēng)險較高的工作；4.4）停止生產(chǎn)可能有潛在客戶安全隱患的產(chǎn)品；5.5）禁止各業(yè)務(wù)單位在金融市場進(jìn)行投機(jī)；6.6）不準(zhǔn)員工訪問某些網(wǎng)站或下載某些內(nèi)容。7.風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。例如：8.1）保險：保險合同規(guī)定保險公司為預(yù)定的損失支付補(bǔ)償，作為交換，在合同開始時，投保人要向保險公司支付保險費(fèi)。9.2）非保險型的風(fēng)險轉(zhuǎn)移：將風(fēng)險可能導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險損失負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移給非保險機(jī)構(gòu)。例如，服務(wù)保證書等。10.風(fēng)險證券化：通過證券化保險風(fēng)險形成的保險連接型證券（ILS）。這種債券的利息支付和本金償還取決于某個風(fēng)險事件的發(fā)生或嚴(yán)重程度。（三）風(fēng)險管理策略工具4.風(fēng)險轉(zhuǎn)換風(fēng)險轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險轉(zhuǎn)換成另一個風(fēng)精選資料 險。風(fēng)險轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風(fēng)險轉(zhuǎn)換一般不會直接降低企業(yè)總的風(fēng)險，其簡單形式就是在減少某一風(fēng)險的同時，增加另一風(fēng)險。例如，企業(yè)為了多銷售產(chǎn)品，而放寬客戶信用標(biāo)準(zhǔn)，這樣企業(yè)就將產(chǎn)品銷售不出去的風(fēng)險，轉(zhuǎn)換成了款項(xiàng)收不回來的風(fēng)險。企業(yè)可以通過風(fēng)險轉(zhuǎn)換在兩個或多個風(fēng)險之間進(jìn)行調(diào)整，以達(dá)到最佳效果。風(fēng)險轉(zhuǎn)換可以在低成本或者無成本的情況下達(dá)到目的。4.風(fēng)險對沖風(fēng)險對沖是指采取各種手段，引入多個風(fēng)險因素或承擔(dān)多個風(fēng)險，使得這些風(fēng)險能夠互相對沖，也就是，使這些風(fēng)險的影響互相抵銷。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營等。在金融資產(chǎn)管理中，對沖也包括使用衍生產(chǎn)品，如利用期貨進(jìn)行套期保值。在企業(yè)的風(fēng)險中，有些風(fēng)險具有自然對沖的性質(zhì)，應(yīng)當(dāng)加以利用。例如，不同行業(yè)的經(jīng)濟(jì)周期風(fēng)險對沖。風(fēng)險對沖必須涉及風(fēng)險組合，而不是對單一風(fēng)險；對于單一風(fēng)險，只能進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制。5.風(fēng)險補(bǔ)償風(fēng)險補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動承擔(dān)風(fēng)險，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。風(fēng)險補(bǔ)償?shù)男问接胸攧?wù)補(bǔ)償、人力補(bǔ)償、物資補(bǔ)償?shù)取Ｘ攧?wù)補(bǔ)償是損失融資，包括企業(yè)自身的風(fēng)險準(zhǔn)備金或應(yīng)急資本等。例如，某公司歷史上一直購買災(zāi)害保險，但經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，認(rèn)為保險公司歷年的賠付不足以平衡相應(yīng)的保險費(fèi)用支出，而不再續(xù)保；同時，為了應(yīng)付可能發(fā)生的災(zāi)害性事精選資料 件，公司與銀行簽訂應(yīng)急資本協(xié)議，規(guī)定在災(zāi)害發(fā)生時，由銀行提供資本以保證公司的持續(xù)經(jīng)營?！咎崾尽匡L(fēng)險承擔(dān)與風(fēng)險補(bǔ)償?shù)谋嫖鲲L(fēng)險承擔(dān)是指風(fēng)險保留在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)以其內(nèi)部的資源來彌補(bǔ)損失或者對這些保留下來的風(fēng)險不采取任何措施。當(dāng)風(fēng)險事件發(fā)生時，企業(yè)將損失計入當(dāng)期損益，攤?cè)虢?jīng)營成本中。這種辦法通常適宜處理那些損失頻率小并且損失程度較小的風(fēng)險，或者適宜處理那些損失頻率高但損失程度較小的風(fēng)險，這些風(fēng)險通常被企業(yè)視為擺脫不掉或不可避免的風(fēng)險。從以上的分析可以看出，風(fēng)險承擔(dān)的主要特征有：事后性、非重大性、被動性、內(nèi)部資源。風(fēng)險補(bǔ)償是指企業(yè)對風(fēng)險可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。其主要方式有：（1）對于那些無法通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險轉(zhuǎn)換、風(fēng)險對沖或風(fēng)險控制進(jìn)行管理，而且又無法規(guī)避、不得不承擔(dān)的較重大風(fēng)險，投資者可以采取在交易價格上附加風(fēng)險溢價，即通過提高風(fēng)險回報的方式，獲得承擔(dān)風(fēng)險的價格補(bǔ)償。商業(yè)銀行可以預(yù)先在金融資產(chǎn)定價中充分考慮到各種風(fēng)險因素，通過價格調(diào)整來獲得合理的風(fēng)險回報。（2）當(dāng)意外損失發(fā)生后，企業(yè)無法依靠內(nèi)部資金度過財務(wù)危機(jī)時，企業(yè)可以向銀行尋求特別貸款或從其他渠道融資。由于風(fēng)險事故的突發(fā)性和損失的不確定性，企業(yè)也可以在風(fēng)險事故發(fā)生前，與銀行達(dá)成一項(xiàng)應(yīng)急貸款協(xié)議，一旦風(fēng)險事故發(fā)生，企業(yè)可以獲得及時的貸款應(yīng)急，并按協(xié)議約定條件還款。（3）建立意外損失基金。企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估所了解的風(fēng)險特征，并根據(jù)企業(yè)精選資料 本身的財務(wù)能力，預(yù)先提取以補(bǔ)償風(fēng)險事件所致?lián)p失的一種基金。這種方式通常處理那些可能引起較大損失，但這一損失又無法攤?cè)虢?jīng)營成本的風(fēng)險。例如，對大額應(yīng)收賬款計提壞賬準(zhǔn)備金。（4）建立專業(yè)自保公司。這是企業(yè)實(shí)行風(fēng)險補(bǔ)償?shù)母呒壭问?。從以上的分析可以看出，風(fēng)險補(bǔ)償?shù)闹饕卣饔校菏虑靶?、重大性、主動性、?nèi)部及外部資源。4.風(fēng)險控制風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。通常影響某一風(fēng)險的因素有很多。風(fēng)險控制可以通過控制這些因素中的一個或多個來達(dá)到目的?？刂骑L(fēng)險事件發(fā)生的概率的例子如室內(nèi)使用不易燃地毯、山上禁止吸煙等，而控制風(fēng)險事件發(fā)生后的損失的例子如修建水壩防洪、設(shè)立質(zhì)量檢查防止次品出廠等。風(fēng)險控制對象一般是可控風(fēng)險，包括多數(shù)運(yùn)營風(fēng)險，如質(zhì)量、安全和環(huán)境風(fēng)險，以及法律風(fēng)險中的合規(guī)性風(fēng)險。一般情況下，對戰(zhàn)略、財務(wù)、運(yùn)營和法律風(fēng)險，可采取風(fēng)險承擔(dān)、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險轉(zhuǎn)換和風(fēng)險控制等方法。對能夠通過保險、期貨、對沖等金融手段進(jìn)行理財?shù)娘L(fēng)險，可以采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險對沖和風(fēng)險補(bǔ)償?shù)确椒ā＃ㄋ模┐_定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是風(fēng)險管理策略的重要組成部分，《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》指出，“確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止和糾正忽視風(fēng)險，片面追求收益而不講條件、范圍，認(rèn)為風(fēng)險越大、收益越精選資料 高的觀念和做法；同時，也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機(jī)遇”。確定企業(yè)整體風(fēng)險偏好要考慮以下因素：1.風(fēng)險個體：對每一個風(fēng)險都可以確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。2.相互關(guān)系：既要考慮同一個風(fēng)險在各個業(yè)務(wù)單位或子公司之間的分配，又要考慮不同風(fēng)險之間的關(guān)系。3.整體形狀：一個企業(yè)的整體風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是基于針對每一個風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度。4.行業(yè)因素：同一風(fēng)險在不同行業(yè)風(fēng)險偏好不同。一般來講，風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度是針對公司的重大風(fēng)險制定的，對企業(yè)的非重大風(fēng)險的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度不一定要十分明確，甚至可以先不提出。企業(yè)的風(fēng)險偏好依賴于企業(yè)的風(fēng)險評估的結(jié)果，由于企業(yè)的風(fēng)險不斷變化，企業(yè)需要持續(xù)進(jìn)行風(fēng)險評估，并調(diào)整自己的風(fēng)險偏好。（五）風(fēng)險度量1.關(guān)鍵在于量化風(fēng)險承受度的表述需要對所針對的風(fēng)險進(jìn)行量化描述，風(fēng)險偏好可以定性，但風(fēng)險承受度一定要定量。2.風(fēng)險度量模型風(fēng)險度量模型是指度量風(fēng)險的方法。確定合適的企業(yè)風(fēng)險度量模型是建立風(fēng)險管理策略的需要。企業(yè)應(yīng)該采取統(tǒng)一的風(fēng)險度量模型，對所采取的風(fēng)險度量取得共識；但不一定在整個企業(yè)使用唯一的風(fēng)險度量方法，允許對不同的風(fēng)險采取不同的度量方法。所有的風(fēng)險度量應(yīng)當(dāng)在企業(yè)層面的風(fēng)險管理策略中得到評價。3.風(fēng)險度量方法精選資料 常用的風(fēng)險度量包括：最大可能損失；概率值：損失發(fā)生的概率或可能性；期望值：統(tǒng)計期望值和效用期望值；波動性；方差或均方差；在險值：又稱VaR，以及其他類似的度量1.1）最大可能損失。是指風(fēng)險事件發(fā)生后可能造成的最大損失。用最大可能損失來定義風(fēng)險承受度是最差情形的思考邏輯。企業(yè)一般在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率的時候，使用最大可能損失作為風(fēng)險的衡量。2.2）概率值。是指風(fēng)險事件發(fā)生的概率或造成損失的概率。在可能的結(jié)果只有好壞、對錯、是否、輸贏、生死等簡單情況下，常常使用概率值。3.3）期望值。通常指的是數(shù)學(xué)期望，即概率加權(quán)平均值：所有事件中，每一事件發(fā)生的概率乘以該事件的影響的乘積，然后將這些乘積相加得到和。常用的期望值有統(tǒng)計期望值和效用期望值，期望值的辦法綜合了概率和最大損失兩種方法。4.4）在險值。又稱VaR，是指在正常的市場條件下，在給定的時間段中和給定的置信區(qū)間內(nèi)，預(yù)期可能發(fā)生的最大損失。在險值具有通用、直觀、靈活的特點(diǎn)。在險值的局限性是適用的風(fēng)險范圍小，對數(shù)據(jù)要求嚴(yán)格，計算困難，對肥尾效應(yīng)無能為力。5.概率方法與直觀方法不依賴于概率統(tǒng)計結(jié)果的度量是人們直觀的判斷，如專家意見。當(dāng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)不足或需要度量結(jié)果包括人們的偏好時，可以使用直觀的度量方法，如層次分析法（AHP）等。6.選擇適當(dāng)?shù)亩攘繉Σ煌N類的風(fēng)險要使用不同的度量模型。對外部風(fēng)險的度量包括市場指標(biāo)、精選資料 景氣指數(shù)等。對內(nèi)部運(yùn)營風(fēng)險的度量相對來講比較容易，如各種質(zhì)量指標(biāo)、執(zhí)行效果、安全指數(shù)等。要找到一種普遍性的風(fēng)險度量是很困難的，也沒有必要，因?yàn)槿藗冇胁煌哪康暮推?。（六）風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)衡量企業(yè)風(fēng)險管理是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。（.風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的作用是幫助企業(yè)了解：（1）企業(yè)現(xiàn)在的風(fēng)險是否在風(fēng)險承受度范圍之內(nèi)，即風(fēng)險是否優(yōu)化；（2）企業(yè)風(fēng)險狀況的變化是否是所要求的，即風(fēng)險的變化是否優(yōu)化。量化的企業(yè)風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)風(fēng)險承受度有相同的度量基礎(chǔ)。（.風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)的原則如下：（1）風(fēng)險管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)要針對企業(yè)的重大風(fēng)險，能夠反映企業(yè)重大風(fēng)險管理的現(xiàn)狀；（2）風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)對照全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)，在所有五個方面保證企業(yè)的運(yùn)營效果；（3）風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)在企業(yè)的風(fēng)險評估中應(yīng)用，并根據(jù)風(fēng)險的變化隨時調(diào)整；（4）風(fēng)險管理有效性標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用于衡量全面風(fēng)險管理體系的運(yùn)行效果。（七）風(fēng)險管理的資源配置風(fēng)險管理的資源包括人才、組織設(shè)置、政策、設(shè)備、物資、信息、經(jīng)驗(yàn)、知識、技術(shù)、信息系統(tǒng)、資金等。精選資料 由于全面風(fēng)險管理覆蓋面廣，資源的使用一般是多方面的、綜合性的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌兼顧，將資源用于需要優(yōu)先管理的重大風(fēng)險。（八）確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險與收益相平衡的原則以及各風(fēng)險在風(fēng)險坐標(biāo)圖上的位置，進(jìn)一步確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序，明確風(fēng)險管理成本的資金預(yù)算和控制風(fēng)險的組織體系、人力資源、應(yīng)對措施等總體安排。（.風(fēng)險管理的優(yōu)先順序風(fēng)險管理的優(yōu)先順序決定企業(yè)優(yōu)先管理哪些風(fēng)險，對哪些風(fēng)險管理進(jìn)行資源優(yōu)先配置。風(fēng)險管理的優(yōu)先順序體現(xiàn)了企業(yè)的風(fēng)險偏好。因此，要找到一種普適性的方法來確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序是很困難的。一個很重要的原則是風(fēng)險與收益相平衡的原則，在風(fēng)險評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，全面考慮風(fēng)險與收益。要特別重視對企業(yè)有影響的重大風(fēng)險，要首先解決“顛覆性”風(fēng)險問題，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。（.確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序根據(jù)風(fēng)險與收益平衡原則，確定風(fēng)險管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個因素：（1）風(fēng)險事件發(fā)生的可能性和影響；（2）風(fēng)險管理的難度；（3）風(fēng)險的價值或管理可能帶來的收益；（4）合規(guī)的需要；（5）對企業(yè)技術(shù)準(zhǔn)備、人力、資金的需求；（6）利益相關(guān)者的要求。精選資料 （九）風(fēng)險管理策略檢查企業(yè)應(yīng)定期總結(jié)和分析已制定的風(fēng)險管理策略的有效性和合理性，結(jié)合實(shí)際不斷修訂和完善。其中，應(yīng)重點(diǎn)檢查依據(jù)風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度和風(fēng)險控制預(yù)警線實(shí)施的結(jié)果是否有效，并提出定性或定量的有效性標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險管理策略要隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變化、經(jīng)營戰(zhàn)略的變化，外部環(huán)境風(fēng)險的變化而調(diào)整。風(fēng)險管理策略定期檢查的頻率依賴于企業(yè)面臨的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略回顧時應(yīng)該同時總結(jié)和分析風(fēng)險管理策略。要定期重新評估風(fēng)險以便確認(rèn)風(fēng)險管理策略的有效性。必要時，調(diào)整有效性標(biāo)準(zhǔn)。制定風(fēng)險管理策略要注意整個全面風(fēng)險管理體系的配合，如是否有強(qiáng)有力的組織職能支撐，經(jīng)濟(jì)上是否劃算，技術(shù)上能否掌握，等等。因此，一個好的風(fēng)險管理策略往往要到風(fēng)險管理解決方案完善后才能形成。風(fēng)險管理技術(shù)與方法風(fēng)險管理的技術(shù)與方法很多，既有定性分析，也有定量分析，這取決于不同風(fēng)險識別技術(shù)和方法的特點(diǎn)。風(fēng)險管理的技術(shù)與方法同樣也可以在企業(yè)戰(zhàn)略分析中使用。一、頭腦風(fēng)暴法(★★)頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴”一詞。所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，如今轉(zhuǎn)為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。精選資料 在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上發(fā)展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng)暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱“頭腦風(fēng)暴法”）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是盡可能激發(fā)專家們的創(chuàng)造性，使其產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。將頭腦風(fēng)暴法應(yīng)用于風(fēng)險識別時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向所有參與者闡明與風(fēng)險有關(guān)的問題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造融洽輕松的會議氣氛。主持者一般不發(fā)表意見，以免影響會議的自由氣氛，由專家們“自由”提出盡可能多的方案。之后由風(fēng)險管理小組對集體討論后識別的所有風(fēng)險進(jìn)行復(fù)核，并且認(rèn)定核心風(fēng)險。（一）適用范圍適用于充分發(fā)揮專家意見，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)與局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）激發(fā)了想象力，有助于發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險和全新的解決方案；（2）讓主要的利益相關(guān)者參與其中，有助于進(jìn)行全面溝通；（3）速度較快并易于開展。（.局限性（1）參與者可能缺乏必要的技術(shù)及知識，無法提出有效的建議；精選資料 （2）由于頭腦風(fēng)暴法相對松散，因此較難保證過程的全面性；（3）可能會出現(xiàn)特殊的小組情況，導(dǎo)致某些有重要觀點(diǎn)的人保持沉默而其他人成為討論的主角；（4）實(shí)施成本較高，要求參與者有較高的素質(zhì)，這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的效果。二、彳惠爾菲法（★★）德爾菲法，又稱專家意見法，是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的意見，經(jīng)過幾次反復(fù)征詢和反饋，專家小組成員的意見逐步趨于集中，最后獲得具有很高準(zhǔn)確率的集體判斷結(jié)果。德爾菲法采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生聯(lián)系。（一）實(shí)施范圍適用于在專家一致性意見基礎(chǔ)上，在風(fēng)險識別階段進(jìn)行定性分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）由于觀點(diǎn)是匿名的，因此更有可能表達(dá)出那些不受歡迎的看法；（2）所有觀點(diǎn)有相同的權(quán)重，避免重要人物占主導(dǎo)地位的問題；（3）專家不必一起聚集在某個地方，比較方便；（4）這種方法具有廣泛的代表性。（.局限性（1）權(quán)威人士的意見影響他人的意見；（2）有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；（3）出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見。德爾菲法的主要缺點(diǎn)精選資料 是過程比較復(fù)雜，花費(fèi)時間較長。三、失效模式影響和危害度分析法（FMECA）（★★）FMECA（FailureModeEffectsandCriticalityAnalysis），即失效模式影響及危害度分析法。引起系統(tǒng)整體故障、零部件所發(fā)生的故障和系統(tǒng)之間存在一定的因果關(guān)系。FMECA正是從這種關(guān)系出發(fā)，通過對系統(tǒng)各部件的每一種可能潛在的故障模式進(jìn)行分析，找出引發(fā)故障的原因，確定故障發(fā)生后對系統(tǒng)功能、使用性能、人員安全及維修等的影響，并根據(jù)影響的嚴(yán)重程度和故障的出現(xiàn)的概率的綜合效應(yīng)，對每種潛在的故障進(jìn)行分類，找出關(guān)鍵問題所在，提出可能采取的預(yù)防和糾正措施（如針對設(shè)計、工藝或維修等活動提出相應(yīng)的改進(jìn)措施），從而提高系統(tǒng)（或產(chǎn)品）的可靠性。（一）適用范圍適用于對失效模式、影響及危害進(jìn)行定性或定量分析，還可以對其他風(fēng)險識別方法提供數(shù)據(jù)支持。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）廣泛適用于人力、設(shè)備和系統(tǒng)失效模式，以及硬件、軟件和程序；（2）識別組件失效模式及其原因和對系統(tǒng)的影響，同時用可讀性較強(qiáng)的形式表現(xiàn)出來；（3）通過在設(shè)計初期發(fā)現(xiàn)問題，從而避免了開支較大的設(shè)備改造；（4）識別單點(diǎn)失效模式以及對冗余或安全系統(tǒng)的需要。（.局限性（1）只能識別單個失效模式，無法同時識別多個失效模式；精選資料 （2）除非得到充分控制并集中充分精力，否則研究工作既耗時且開支較大。四、流程圖分析法（FlowChartsAnalysis）（★★）流程圖分析法是對流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，找出導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的因素，分析風(fēng)險產(chǎn)生后可能造成的損失以及對整個組織可能造成的不利影響。流程圖是指使用一些標(biāo)準(zhǔn)符號代表某些類型的動作，直觀地描述一個工作過程的具體步驟。流程圖法將一項(xiàng)特定的生產(chǎn)或經(jīng)營活動按步驟或階段順序以若干個模塊形式組成一個流程圖系列，在每個模塊中都標(biāo)示出各種潛在的風(fēng)險因素或風(fēng)險事件，從而給決策者一個清晰的總體印象。在企業(yè)風(fēng)險識別過程中，運(yùn)用流程圖繪制企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程，可以將與企業(yè)各種活動有影響的關(guān)鍵點(diǎn)清晰地表現(xiàn)出來，結(jié)合企業(yè)中這些關(guān)鍵點(diǎn)的實(shí)際情況和相關(guān)歷史資料，就能夠明確企業(yè)的風(fēng)險狀況。（一）適用范圍通過業(yè)務(wù)流程圖方法，對企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營中的風(fēng)險及其成因進(jìn)行定性分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.主要優(yōu)點(diǎn)（1）清晰明了，易于操作，且組織規(guī)模越大，流程越復(fù)雜，流程圖分析法就越能體現(xiàn)出優(yōu)越性；（2）通過業(yè)務(wù)流程分析，可以更好地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險點(diǎn)，從而為防范風(fēng)險提供支持。2.局限性：該方法的使用效果依賴于專業(yè)人員的水平。五、馬爾科夫分析法（MarkovAnalysis）（★★）馬爾科夫分析法，又稱為馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣法，是指在馬爾科夫過程的假設(shè)前提下，通過分析隨機(jī)變量的現(xiàn)時變化情況來預(yù)測這些變量未來變化情況的一種精選資料 預(yù)測方法。馬爾科夫是俄國數(shù)學(xué)家，他在20世紀(jì)初發(fā)現(xiàn)：一個系統(tǒng)的某些因素在轉(zhuǎn)移中，第n次結(jié)果只受第n-1次結(jié)果的影響，即只與當(dāng)前所處狀態(tài)有關(guān)，與以前狀態(tài)無關(guān)。比如：研究一個商店的累計銷售額，如果現(xiàn)在時刻的累計銷售額已知，則未來某一時刻的累計銷售額與現(xiàn)在時刻以前的任一時刻的累計銷售額都無關(guān)。在馬爾科夫分析中，引入狀態(tài)轉(zhuǎn)移這個概念。所謂狀態(tài)是指客觀事物可能出現(xiàn)或存在的狀態(tài)；狀態(tài)轉(zhuǎn)移是指客觀事物由一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)的概率。如果系統(tǒng)未來的狀況僅取決于其現(xiàn)在的狀況，那么就可以使用馬爾科夫分析。馬爾科夫分析法是一種定量分析技術(shù)，可以是不連續(xù)的（利用狀態(tài)間變化的概率）或者連續(xù)的（利用各狀態(tài)的變化率）。（一）適用范圍適用于對復(fù)雜系統(tǒng)中不確定性事件及其狀態(tài)改變的定量分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)：能夠計算出具有維修能力和多重降級狀態(tài)的系統(tǒng)的概率。（.局限性（1）無論是故障還是維修，都假設(shè)狀態(tài)變化的概率是固定的；（2）所有事項(xiàng)在統(tǒng)計上具有獨(dú)立性，因此未來的狀態(tài)獨(dú)立于一切過去的狀態(tài)，除非兩個狀態(tài)緊密相接；（3）需要了解狀態(tài)變化的各種概率；（4）有關(guān)矩陣運(yùn)算的知識比較復(fù)雜，非專業(yè)人士很難看懂。六、風(fēng)險評估系圖法（★★）用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。風(fēng)險評估系圖識精選資料 別某一風(fēng)險是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生的可能性聯(lián)系起來，為確定企業(yè)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。橫坐標(biāo)反映風(fēng)險發(fā)生的可能性，縱坐標(biāo)反映風(fēng)險發(fā)生后產(chǎn)生的影響程度。（一）適用范圍適用于對風(fēng)險初步的定性分析。（二）實(shí)施步驟根據(jù)企業(yè)實(shí)際繪制風(fēng)險評估系圖。與影響較小且發(fā)生的可能性較低的風(fēng)險相比，具有重大影響且發(fā)生的可能性較高的風(fēng)險更加亟待關(guān)注。然后分析每種風(fēng)險的重大程度及影響。（三）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.主要優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險評估系圖法作為一種簡單的定性方法，直觀明了。2.局限性：如需要進(jìn)一步探求風(fēng)險原因，則顯得過于簡單，缺乏有效的經(jīng)驗(yàn)證明和數(shù)據(jù)支持。卷?;風(fēng)帆口?；;甩出受:?IA七、情景分析法（★★）情景分析法又稱前景描述法，是假定某種現(xiàn)象或某種趨勢將持續(xù)到未來的前提下，對預(yù)測對象可能出現(xiàn)的情況或引起的后果作出預(yù)測的方法。通常用來對預(yù)精選資料 測對象的未來發(fā)展作出種種設(shè)想或預(yù)計，是一種直觀的預(yù)測方法。情景分析可用來預(yù)計威脅和機(jī)遇可能發(fā)生的方式，以及如何將威脅和機(jī)遇用于各類長期及短期風(fēng)險。在周期較短及數(shù)據(jù)充分的情況下，可以從現(xiàn)有情景中推斷出可能出現(xiàn)的情景。對于周期較長或數(shù)據(jù)不充分的情況，情景分析的有效性更依賴于合乎情理的想象力。在識別和分析那些反映諸如最佳情景、最差情景及期望情景的多種情景時，可用來識別在特定環(huán)境下可能發(fā)生的事件并分析潛在的后果及每種情景的可能性。如果積極后果和消極后果的分布存在比較大的差異，情景分析就會有很大用途。情景分析需要分析的變化可能包括：外部情況的變化（例如技術(shù)變化）；不久將要做出的決定，而這些決定可能會產(chǎn)生各種不同的后果；利益相關(guān)者的需求以及需求可能的變化方式；宏觀環(huán)境的變化（如監(jiān)管及人口統(tǒng)計等）；有些變化是必然的，而有些是不確定的。有時，某種變化可能歸因于另一個風(fēng)險帶來的結(jié)果。例如，氣候變化的風(fēng)險正在造成與食物鏈有關(guān)的消費(fèi)需求發(fā)生變化，這樣會改變哪些食品的出口會盈利，以及哪些食品可能在當(dāng)?shù)厣a(chǎn)更經(jīng)濟(jì)。局部及宏觀因素或趨勢可以按重要性和不確定性進(jìn)行列舉并排序。應(yīng)特別關(guān)注那些最重要、最不確定的因素。可以繪制出關(guān)鍵因素或趨勢的圖形，以顯示哪些情景可以進(jìn)行開發(fā)的區(qū)域。（一）適用范圍通過模擬不確定性情景，對企業(yè)面臨的風(fēng)險進(jìn)行定性和定量分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性1.主要優(yōu)點(diǎn)：對于未來變化不大的情況能夠給出比較精確的模擬結(jié)果。2.局限性精選資料 11）在存在較大不確定性的情況下，有些情景可能不夠現(xiàn)實(shí)；22）在運(yùn)用情景分析時，主要的難點(diǎn)涉及數(shù)據(jù)的有效性以及分析師和決策者開發(fā)現(xiàn)實(shí)情境的能力，這些難點(diǎn)對結(jié)果的分析具有修正作用；33）如果將情景分析作為一種決策工具，其危險在于所用情景可能缺乏充分的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)可能具有隨機(jī)性，同時可能無法發(fā)現(xiàn)那些不切實(shí)際的結(jié)果八、敏感性分析法（★★）敏感性分析是針對潛在的風(fēng)險性，研究項(xiàng)目的各種不確定因素變化至一定幅度時，計算其主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變化率及敏感程度的一種方法。敏感性分析是在確定性分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析不確定性因素對項(xiàng)目最終效果指標(biāo)的影響及影響程度。敏感性因素一般可選擇主要參數(shù)（如銷售收入、經(jīng)營成本、生產(chǎn)能力、初始投資、壽命期、建設(shè)期、達(dá)產(chǎn)期等）進(jìn)行分析。若某參數(shù)的小幅度變化能導(dǎo)致效果指標(biāo)的較大變化，則稱此參數(shù)為敏感性因素，反之則稱其為非敏感性因素。該分析從改變可能影響分析結(jié)果的不同因素的數(shù)值入手，估計結(jié)果對這些變量的變動的敏感程度。敏感性分析可以尋找出影響最大、最敏感的主要變量因素，進(jìn)一步分析、預(yù)測或估算其影響程度，找出產(chǎn)生不確定性的根源，采取相應(yīng)有效措施；通過計算主要變量因素的變化引起項(xiàng)目評價指標(biāo)變動的范圍，使決策者全面了解項(xiàng)目方案可能出現(xiàn)的效益變動情況，以減少和避免不利因素的影響；通過可能出現(xiàn)的最有利與最不利的效益變動范圍的分析，為決策者預(yù)測可能出現(xiàn)的風(fēng)險程度，并對原方案采取某些控制措施或?qū)ふ铱商娲桨?，為最后確定可行方案提供可靠的決策依據(jù)。敏感性分析最常用的顯示方式是龍卷風(fēng)圖。龍卷風(fēng)圖有助于比較具有較高不確定性的變量與相對穩(wěn)定的變量之間的相對重要程度。它因其顯示形式像龍卷精選資料 風(fēng)一樣而得名。（一）適用范圍適用于對項(xiàng)目不確定性對結(jié)果產(chǎn)生的影響進(jìn)行的定量分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）為決策提供有價值的參考信息；（2）可以清晰地為風(fēng)險分析指明方向；（3）可以幫助企業(yè)制定緊急預(yù)案。（.局限性（1）分析所需要的數(shù)據(jù)經(jīng)常缺乏，無法提供可靠的參數(shù)變化；（2）分析時借助公式計算，沒有考慮各種不確定因素在未來發(fā)生變動的概率，無法給出各參數(shù)的變化情況，因此其分析結(jié)果可能與實(shí)際相反。九、事件樹分析法（ETA）（★★）事件樹分析（EventTreeAnalysis，簡稱ETA）起源于決策樹分析（簡稱DTA），是一種時序邏輯的分析方法，在事件發(fā)生的順序上，存在著因果的邏輯關(guān)系，它以一初始事件為起點(diǎn)，按照事件的發(fā)展順序，分成階段，一步一步地進(jìn)行分析，每一事件可能的后續(xù)事件只能取完全對立的兩種狀態(tài)（成功或失敗，正?；蚬收?，安全或危險等）之一的原則，逐步向結(jié)果方面發(fā)展，直到達(dá)到系統(tǒng)故障為止。它既可以定性地了解整個事件的動態(tài)變化過程，又可以定量計算出各階段的概率，最終了解事件發(fā)展過程中各種狀態(tài)的發(fā)生概率。（一）適用范圍適用于對故障發(fā)生以后，在各種減輕事件嚴(yán)重性的影響下，對多種可能后果精選資料 的定性和定量分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）ETA以清晰的圖形顯示了經(jīng)過分析的初始事項(xiàng)之后的潛在情景，以及緩解系統(tǒng)或功能成敗產(chǎn)生的影響；（2）它能說明時機(jī)、依賴性，以及故障樹模型中很繁瑣的多米諾效應(yīng)；（3）它生動地體現(xiàn)事件的順序，而使用故障樹是不可能表現(xiàn)的。（.局限性（1）為了將ETA作為綜合評估的組成部分，一切潛在的初始事項(xiàng)都要進(jìn)行識別，這可能需要使用其他分析方法，但總是有可能錯過一些重要的初始事項(xiàng)；（2）事件樹只分析了某個系統(tǒng)的成功及故障狀況，很難將延遲成功或恢復(fù)事項(xiàng)納入其中；（3）任何路徑都取決于路徑上以前分支點(diǎn)處發(fā)生的事項(xiàng)。因此，要分析各可能路徑上的眾多從屬因素。然而，人們可能會忽視某些從屬因素，如常見組件、應(yīng)用系統(tǒng)以及操作員等。如果不認(rèn)真處理這些從屬因素，就會導(dǎo)致風(fēng)險評估過于樂觀。十、決策樹法（★★）決策樹（DecisionTree，簡稱DT）利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過對各種方案在各種結(jié)果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據(jù)。（一）適用范圍精選資料 適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）對于決策問題的細(xì)節(jié)提供了一種清楚的圖解說明；（2）能夠計算到達(dá)一種情形的最優(yōu)路徑。（.局限性（1）大的決策樹可能過于復(fù)雜，不容易與其他人交流；（2）為了能夠用樹形圖表示，可能有過于簡化環(huán)境的傾向；（3）使用范圍有限，無法適用于一些不能用數(shù)量表示的決策；（4）對各種方案的出現(xiàn)概率的確定有時主觀性較大，可能導(dǎo)致決策失誤。（^一■、統(tǒng)計推論法（★★）統(tǒng)計推論是進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險評估和分析的一種十分有效的方法，它可分為前推、后推和旁推三種類型。前推法是從歷史的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)出發(fā)，向前推測未來事件可能發(fā)生的概率及后果，是采用最普遍而又行之有效的一種預(yù)測方法。后推法是以未知的想象事件及后果為依據(jù)，從它和某一事件的聯(lián)系來推斷該事件的風(fēng)險。也就是將未來事件歸算到有數(shù)據(jù)可查的、造成這一事件的一些起始事件上，在時間序列上表現(xiàn)為由前向后推算。比如假設(shè)某公司營銷部李某本周會請假一天，那么查看其考勤歷史發(fā)現(xiàn)，李某往往在一些固定日期或業(yè)務(wù)應(yīng)酬之后出現(xiàn)請假現(xiàn)象，再查看日期及工作日志之后發(fā)現(xiàn)，本周不在李某請假的固定日期之內(nèi)，而本周三有一個業(yè)務(wù)談判及應(yīng)酬安排，因而推斷李某極可能于本周四請假。此時“本周李某請假”是一個未知的假想事件，如果判斷成立，那么必然有請假精選資料 的誘因，即是否在請假的固定時間內(nèi)，是否有業(yè)務(wù)應(yīng)酬，而這些原因就是造成李某請假的起始事件。假設(shè)本周既不在其請假的固定日期之內(nèi)，工作日志上也沒有業(yè)務(wù)應(yīng)酬的計劃，那么其請假的原因就只能是小比例的突發(fā)事件，從而可以判斷李某本周不會請假。旁推法就是利用類似項(xiàng)目的數(shù)據(jù)進(jìn)行外推，用某一項(xiàng)目的歷史記錄對新的類似建設(shè)項(xiàng)目可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行評估和分析，當(dāng)然這還得充分考慮新環(huán)境的各種變化。比如使用北京最新的房價數(shù)據(jù)，來推算上海的相同或類似樓盤的價格變化趨勢。這三種外推法在項(xiàng)目風(fēng)險評估和分析中都得到了廣泛的采用。（一）適用范圍適合于各種風(fēng)險分析預(yù)測。（二）主要優(yōu)點(diǎn)和局限性（.主要優(yōu)點(diǎn)（1）在數(shù)據(jù)充足可靠的情況下簡單易行；（2）結(jié)果準(zhǔn)確率高。（.局限性（1）由于歷史事件的前提和環(huán)境已發(fā)生了變化，不一定適用于今天或未來；（2）沒有考慮事件的因果關(guān)系，使外推結(jié)果可能產(chǎn)生較大偏差。為了修正這些偏差，有時必須在歷史數(shù)據(jù)的處理中加入專家或集體的經(jīng)驗(yàn)修正。精選資料