完善大型央企的資金預(yù)算探討

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1、完善大型央企的資金預(yù)算探討企業(yè)資金預(yù)算是企業(yè)根據(jù)自身事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃，綜合反映了企業(yè)的收支規(guī)模和事業(yè)發(fā)展方向，是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置和提高資金使用效益的重要保證，其管理的好壞直接影響到企業(yè)財務(wù)狀況和持續(xù)發(fā)展能力。雖然資金預(yù)算管理在我國得到了一定的運用和發(fā)展，但企業(yè)在實施資金預(yù)算管理時尚存在很多認識與實務(wù)上的盲區(qū)，比如在認識上并未將全面預(yù)算管理作為公司現(xiàn)代化管理的理論和方法，在實務(wù)上則體現(xiàn)為企業(yè)預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，預(yù)算工作中缺乏整合，在執(zhí)行預(yù)算時缺乏有效的考核和激勵措施等，從而影響了預(yù)算控制作用的充分發(fā)揮，使其最終流于形式，形同虛設(shè)。因此，如何做好預(yù)算管理工作，充分調(diào)

2、動企業(yè)內(nèi)部各部門的積極性，是目前企業(yè)財務(wù)管理普遍關(guān)注的問題，對推進大型中央企業(yè)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展具有重要意義。1資金預(yù)算管理的概念與特點1.1資金預(yù)算管理的概念預(yù)算管理是系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增加的目標。1.2資金預(yù)算管理的特點(1)資金預(yù)算管理實際上就是一個資金優(yōu)化配置及控制的過程，誰花錢、誰做事、誰編預(yù)算。所有部門成為利益共同體，同擔責，共受益。(2)資金預(yù)算的編制應(yīng)該與會計核算的體系相一致，采取相同的分配基礎(chǔ)和方

3、法。其次除了考核指標設(shè)計的可控性來考慮責任單位的控制力外，還應(yīng)注意整體利益和個別利益的兼顧，財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標的兼顧。(3)資金預(yù)算管理是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分。是一種以財務(wù)管理為核心的全面的管理。資金的預(yù)算不僅僅是財務(wù)部門的事情，而且是企業(yè)綜合的全面的管理，是具有全面控制約束力的一種機制，同時也是具有企業(yè)與環(huán)境的相互依存和適應(yīng)機制。2大型中央企業(yè)加強資金預(yù)算管理的措施2.1形成全員參與機制資金預(yù)算管理是一種涉及企業(yè)組織各個層次的責任權(quán)利關(guān)系的制度安排，其順利運行需要企業(yè)全員統(tǒng)一認識，密切配合。(1)預(yù)算管理需要決策層領(lǐng)導的高度重視和參與。由于企業(yè)預(yù)算管理的運行機制，不僅要求預(yù)算管理決策層直接

4、介入預(yù)算管理的授權(quán)，預(yù)算管理審批等具體環(huán)節(jié)，而在預(yù)算管理全過程都要求具有權(quán)威性的領(lǐng)導層來加以促進和推動，要求決策層領(lǐng)導人將其作為企業(yè)的一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視。否則預(yù)算管理很難取得預(yù)期的效果。(2)預(yù)算管理要求各部門的密切配合。一方面各部門作為預(yù)算執(zhí)行層，必須充分認識到預(yù)算管理的重要性，要努力地完成預(yù)算指標，這樣預(yù)算管理的效益才能顯現(xiàn)。2.2加強預(yù)算的編制預(yù)算的編制應(yīng)采取自上而下、自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。由企業(yè)總部根據(jù)長期發(fā)展目標，提出預(yù)算思想與目標，各級子公司、二級經(jīng)營單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案。而后，由預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案進行協(xié)調(diào)、綜合平衡，擬訂企業(yè)的預(yù)算

5、方案，再反饋回各子公司征求意見。經(jīng)過多次反復，直到各方的目標達成一致為止，形成最終的預(yù)算目標。同時資金預(yù)算編制的內(nèi)容要以經(jīng)營收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。經(jīng)營收入是全面預(yù)算基礎(chǔ)。根據(jù)市場調(diào)研和企業(yè)未來經(jīng)營活動，做出合理預(yù)測，制定適當?shù)慕?jīng)營收入指標，收入指標的合理制定，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。其中現(xiàn)金流量是企業(yè)發(fā)展和全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。對資本性支出項目，要堅持“量人為出、量力而行”原則。平衡現(xiàn)金流量，提高資金利用率，降低資產(chǎn)負債率。2.3建立預(yù)算管理組織體系預(yù)算管理組織是指負責預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的組織機構(gòu)和人員；預(yù)算執(zhí)行組織是指預(yù)算執(zhí)行過程中的責任單位構(gòu)架，即各

6、層責任預(yù)算的執(zhí)行主體。但是，它們之間并非相互脫離的兩個層面，而是一種相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系，對于企業(yè)絕大多數(shù)機構(gòu)而言，它們都具有預(yù)算管理組織和執(zhí)行組織雙重身份。當然，不同層面的預(yù)算組織的設(shè)置原則及其具體形式是有差異的。為此企業(yè)財政部門在全面掌握部門資源和需求的基礎(chǔ)上，不斷增加預(yù)算編制的主動性。財政部門要提前就年度財政政策要點、預(yù)算安排的結(jié)構(gòu)、財政增長規(guī)模等與部門溝通；將有關(guān)改革措施出臺的背景、所要達到的目標交代清楚，使部門在編制預(yù)算時事先有所準備。部門應(yīng)根據(jù)本部門職能、事業(yè)發(fā)展規(guī)劃制定年度預(yù)算框架。切實處理好財政與部門間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系，將部分專項資金的分配權(quán)向部門適度轉(zhuǎn)移，包干使用，超支不補，

7、達到提高財政資金效益的目的。理順財政與其他有預(yù)算分配權(quán)的部門的關(guān)系，使相關(guān)部門配合財政部門共同做好預(yù)算管理和資金分配工作。2.4優(yōu)化預(yù)算的內(nèi)容資金預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是資金預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費