大型央企國(guó)際化組織體系建設(shè)

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1、www.adfaith.com大型央企國(guó)際化組織體系建設(shè)1.1什么是企業(yè)國(guó)際化？企業(yè)國(guó)際化是指是指企業(yè)基于某種動(dòng)因，突破一個(gè)國(guó)家的界限，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的國(guó)家從事生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等活動(dòng)。表1：企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因企業(yè)國(guó)際化動(dòng)因表現(xiàn)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客企業(yè)從事國(guó)際化活動(dòng)最直接的動(dòng)因是開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)趨于飽和時(shí)為現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)尋找新的顧客尋找低成本的資源企業(yè)在海外市場(chǎng)尋找更優(yōu)質(zhì)、更低廉的原材料、勞動(dòng)力和技術(shù)等資源，以降低生產(chǎn)成本，獲得低成本優(yōu)勢(shì)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域從單一的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到海外市場(chǎng)，可以在更大的范圍內(nèi)學(xué)習(xí)新的技

2、術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，積累對(duì)顧客需求的認(rèn)識(shí)，由此打造出更強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力根據(jù)我們通過(guò)對(duì)國(guó)際化企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，由于國(guó)際化動(dòng)因不同，大型企業(yè)集團(tuán)在制訂國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)主要有三大基本類(lèi)型。表2：國(guó)際化企業(yè)基本類(lèi)型類(lèi)型特征描述典型企業(yè)全球性企業(yè)集團(tuán)企業(yè)采用相似的方法在全球范圍內(nèi)銷(xiāo)售產(chǎn)品，并將價(jià)值鏈活動(dòng)在全球范圍內(nèi)實(shí)行最優(yōu)化配置，以創(chuàng)造最佳經(jīng)濟(jì)效益IBM諾基亞面向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)力圖銷(xiāo)售全球性產(chǎn)品，并在世界范圍內(nèi)采用相似的營(yíng)銷(xiāo)方法，但上游與輔助性活動(dòng)仍集中在母國(guó)總部華為柳工具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)總部母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)以提升公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力為目的進(jìn)

3、行國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中國(guó)南車(chē)中國(guó)鐵建其中，“面向國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的企業(yè)集團(tuán)”和“全球性企業(yè)集團(tuán)”主要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)在全球市場(chǎng)的合理分配。而“具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)集團(tuán)”則強(qiáng)調(diào)技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和管理三個(gè)方面競(jìng)爭(zhēng)力的提升。具備國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)一般有如下特征：第一，技術(shù)能力：技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，擁有知名品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；www.adfaith.com第二，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：市場(chǎng)開(kāi)拓能力強(qiáng)，有成熟的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略、健全的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及高效的營(yíng)銷(xiāo)策略；第三，管理體系。經(jīng)營(yíng)管理能力強(qiáng)，有適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀管理人才隊(duì)伍和現(xiàn)代化管理方法。企業(yè)國(guó)際化程度可由國(guó)際化指數(shù)等方法予以確定。國(guó)際化

4、指數(shù)反映國(guó)際公司海外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)中所處地位的重要指標(biāo)。計(jì)算公式：國(guó)際化指數(shù)=(國(guó)外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國(guó)外銷(xiāo)售額/總銷(xiāo)售額+國(guó)外雇員數(shù)/總雇員數(shù))/3×100％表3：國(guó)際化指數(shù)與企業(yè)國(guó)際化程度的關(guān)系國(guó)際化指數(shù)100%-80%79%-60%59%-40%39%-20%19%-1%國(guó)際化程度高較高適中較低低除“國(guó)際化指數(shù)”外，依據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)發(fā)展階段以及國(guó)際化時(shí)間等條件的不同，業(yè)內(nèi)還有許多的國(guó)際化程度衡量體系。如對(duì)聯(lián)想國(guó)際化水平的衡量則使用了包括：海外員工比例、海外收入比例、海外資產(chǎn)比例、海外資本應(yīng)用比例以及外籍高層

5、管理人員比例的多維度指標(biāo)體系等。隨著企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)的界定和國(guó)際化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，不同企業(yè)還將提出針對(duì)性的國(guó)際化衡量體系。1.1大型央企國(guó)際化組織體系設(shè)計(jì)1.2.1一般企業(yè)國(guó)際化組織模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)菄?guó)際化管理組織分析的基點(diǎn)。若把國(guó)際化業(yè)務(wù)的整個(gè)流程看作一個(gè)系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)劃分解、資源調(diào)配，政府公關(guān)、市場(chǎng)信息收集、目標(biāo)市場(chǎng)選擇、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目實(shí)施等，就是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)子系統(tǒng)流轉(zhuǎn)并最終被提供給客戶(hù)的過(guò)程即形成一條業(yè)務(wù)價(jià)值鏈。任何一個(gè)環(huán)節(jié)都完成一項(xiàng)或幾項(xiàng)作業(yè)，使產(chǎn)品或服務(wù)在內(nèi)部傳遞，創(chuàng)造出使用價(jià)值，并實(shí)

6、現(xiàn)價(jià)值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。根據(jù)我們的研究，一般企業(yè)的國(guó)際化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈如下：表4：企業(yè)國(guó)際化業(yè)務(wù)價(jià)值鏈規(guī)劃層面實(shí)施層面A.戰(zhàn)略規(guī)劃層面國(guó)際化戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的確定C.實(shí)施執(zhí)行層面項(xiàng)目實(shí)施B.實(shí)施組織層面B1.國(guó)際化戰(zhàn)略子規(guī)劃資源調(diào)配機(jī)制考核機(jī)制政府公關(guān)外事管理國(guó)際市場(chǎng)信息收集潛在市場(chǎng)選擇與開(kāi)發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)選擇B2.目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)商務(wù)談判與合同簽訂根據(jù)我們www.adfaith.com對(duì)企業(yè)國(guó)際化組織架構(gòu)的研究，國(guó)際化企業(yè)通常是對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行劃分來(lái)組建相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，從而確定企業(yè)的國(guó)際化組織模式。根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的劃分方式，企業(yè)國(guó)際化組織主要有四

7、種對(duì)應(yīng)的形式。表5：企業(yè)國(guó)際化組織模式國(guó)際化組織模式業(yè)務(wù)價(jià)值鏈劃分特征總部營(yíng)銷(xiāo)模式集團(tuán)總部：A+B成員公司：C便于整合集團(tuán)資源、集中力量進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)；不利于充分發(fā)揮成員公司的積極性戰(zhàn)略牽引模式集團(tuán)總部：A成員公司：B+C利于充分發(fā)揮成員公司的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，但由于各成員公司各自獨(dú)立開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，易造成資源浪費(fèi)戰(zhàn)略控制模式集團(tuán)總部：A+B1成員公司：B2+C高層公關(guān)、重大項(xiàng)目等由集團(tuán)統(tǒng)一管理，便于整合集團(tuán)資源，而其他活動(dòng)由成員公司自行負(fù)責(zé)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)模式集團(tuán)總部：A海外事業(yè)部/子公司：B成員公司：C需要有一定數(shù)量的項(xiàng)目維持事業(yè)部（子公司）的運(yùn)行，適應(yīng)用企業(yè)

8、國(guó)際化發(fā)展成熟階段注：在戰(zhàn)略控制模式中，一般企業(yè)通常是由集團(tuán)總部歸口管理目標(biāo)市場(chǎng)選擇、潛在市場(chǎng)的選擇與立項(xiàng)開(kāi)發(fā)，而對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)項(xiàng)目的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)準(zhǔn)備，通常