論戰(zhàn)略變革的取舍之道

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1、論戰(zhàn)略變革的取舍之道如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，遲早會成為奇跡的負(fù)累。因此，我們要說：創(chuàng)造一飛；中天的奇跡很難，比創(chuàng)造奇跡更難的是，讓飛翔的奇跡回到真實(shí)的土地上，生根開花。每一個(gè)企業(yè)家都把成長作為企業(yè)存在的終極價(jià)值?！懊磕甑睦麧櫬试鲩L多少，市場占有率增長多少，什么時(shí)候進(jìn)入世界500強(qiáng)，哪一天走進(jìn)世界企業(yè)頂級論壇……”這是管理者所渴望的，也是投資者所憧憬的.“成長是如此脆弱。”這是彼得·德魯克很著名的﹁個(gè)論斷。早在上世紀(jì)的70年代，他就已經(jīng)注意到了企業(yè)成長的危機(jī)。他論述道，如果企業(yè)都以每年1

2、0％的速度增長，很快就會耗盡整個(gè)世界的資源，而且長時(shí)期保持高速增長也決不是一種健康現(xiàn)象，它使得企業(yè)極為脆弱，不可能適當(dāng)?shù)赜枰怨芾?，它所造成的緊張、弱點(diǎn)以及隱藏問題，一經(jīng)風(fēng)吹草動，就會釀成重大危機(jī)。合理的成長目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)經(jīng)濟(jì)成就目標(biāo)，而不只是一個(gè)體積目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，是一個(gè)辯證取舍的過程，有時(shí)候，你不得不在“快速的成長”與“健康的成長”之中做出抉擇，有時(shí)候，你不得不寂然自問：此時(shí)此刻，我是否必須成長?這實(shí)在是很痛苦的過程。有人說杰克·韋爾奇在通用電氣總裁任內(nèi)最大的成就是收購了上百家有價(jià)值的企業(yè)，可杰克卻說，不，我對公司最大的貢獻(xiàn)是拒絕了至少1000個(gè)看上去很

3、值得投資的機(jī)會。如果說成長需要夢想和勇氣，那么，拒絕超出能力的成長似乎需要更大的理智和決斷。以創(chuàng)造奇跡的心態(tài)經(jīng)營企業(yè)，遲早會成為奇跡的負(fù)累。因此，我們要說：創(chuàng)造一飛沖天的奇跡很難，比創(chuàng)造奇跡更難的是，讓飛翔的奇跡回到真實(shí)的土地上，生根開花。LoCalhoSt市場風(fēng)云變換，到處充斥不可控因素。盡管高風(fēng)險(xiǎn)意味著高收益是一個(gè)普遍得到驗(yàn)證和接受的公理，但是如何在風(fēng)險(xiǎn)和收益間尋找平衡和支點(diǎn)，并沒有一個(gè)定論。任何選擇的結(jié)果都會帶來放棄的機(jī)會成本。由此推演到戰(zhàn)略高度：企業(yè)戰(zhàn)略變革過程就是取舍的過程，取舍是推動公司變革的藝術(shù)。取舍的管理學(xué)基礎(chǔ)德魯克指出，戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與

4、目標(biāo)的一系列決策和行動計(jì)劃，任何行動從語義學(xué)的角度分析都會包含這樣幾個(gè)問題：做什么(什么行動)，由誰做和為誰做(行動的主體和客體)，怎么做(行動的方法)，在哪里做和何時(shí)做(行動的時(shí)空范圍)。更進(jìn)一步，波特教授認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位、取舍和建立活動之間的一致性。戰(zhàn)略定位意味著選擇與競爭對手不同的活動，或者用不同的方式完成類似的經(jīng)營活動。戰(zhàn)略的首要任務(wù)，即創(chuàng)造一個(gè)唯一的、有價(jià)值的、涉及不同系列經(jīng)營活動的定位。波特在《競爭戰(zhàn)略》中運(yùn)用五種競爭力模型詳細(xì)論述了企業(yè)如何尋找一個(gè)有價(jià)值的定位。在他看來，戰(zhàn)略就是有所為和有所不為，其中更為重要的是選擇不做什么。大部分企業(yè)都試圖滿

5、足顧客的所有需要，提供所有的經(jīng)營活動，從而模糊了公司的形象，乃至最后喪失競爭優(yōu)勢。但僅有戰(zhàn)略定位并不能保證企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。競爭者可以通過模仿相同的定位，破壞現(xiàn)有的競爭格局。為此，企業(yè)必須通過選擇一系列經(jīng)營活動來創(chuàng)造異質(zhì)性，從而延緩或阻止競爭者的模仿。取舍意味著在一組經(jīng)營活動中進(jìn)行選擇，由于達(dá)到目標(biāo)(定位)具有路徑依賴性，一旦選擇了這種經(jīng)營活動，就必須減少其他的經(jīng)營活動。對于不同經(jīng)營活動的取舍將使模仿變得很困難：一是模仿他人的定位可能會導(dǎo)致形象或聲譽(yù)前后不一致，二是模仿他人的定位會帶來成本的增加，因?yàn)椴煌亩ㄎ恍枰煌耐顿Y和經(jīng)營活動的組合，三是原有內(nèi)部協(xié)調(diào)

6、和控制上的限制也會阻礙模仿成功。波特教授認(rèn)為，現(xiàn)在很多的經(jīng)理轉(zhuǎn)向注意“核心”競爭力、“重要”的資源和“關(guān)鍵”的成功要素，而忽略了將企業(yè)視為一個(gè)整體。在他看來，戰(zhàn)略必須是系統(tǒng)的和整體的，并非由單個(gè)經(jīng)營活動拼裝與組合而成。企業(yè)做出戰(zhàn)略取舍后，必須進(jìn)行全方位的整合，培植企業(yè)資源—能力—流程的一致性，或者是戰(zhàn)略性的專用性，就可以把模仿者排除在外。ge的戰(zhàn)略取舍杰克·韋爾奇在他的自傳中與我們分享了他如何在決定ge前途和命運(yùn)的戰(zhàn)略選擇集中進(jìn)行戰(zhàn)略取合的藝術(shù)。我們知道，通用電氣公司(ge)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司?！叭绾问筭e這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)

7、展”，擺脫龐大多元商業(yè)帝國的痼疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長，這一直是杰克·韋爾奇任內(nèi)亟待解決的問題。杰克重新評估了企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而做出了一系列戰(zhàn)略性取舍。在接任ceo的頭兩年，他出售了71項(xiàng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)線，這里包括中央空調(diào)業(yè)務(wù)，家用電器業(yè)務(wù)等ge以前起家業(yè)務(wù)。他的很多大手筆在當(dāng)時(shí)很難讓人理解，例如出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)被很多人認(rèn)為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼。通過對非戰(zhàn)略性資產(chǎn)的剝離，使ge能夠集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，通過兼并、合資以及參股等形式完成交易118項(xiàng)。戰(zhàn)略取舍的結(jié)果催生了韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”。“我們確信這樣一個(gè)理念一一成為數(shù)一數(shù)二不僅

8、是一個(gè)目標(biāo)，他將促進(jìn)我們