走出次級管理的怪圈

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1、走出次級管理的怪圈三鹿奶粉假蛋白事件曝光后，網(wǎng)上流傳著時任三鹿董事長的田文華的一段話：我是清白的，企業(yè)也是清白的。的確，三鹿擁有高科技管理工具，僅僅原料驗收就有1100道檢測程序；從國家有關(guān)部門三聚氰胺允許含量事后才公布來看，等待上級下結(jié)論也是一個理由。然而三鹿品牌蒙羞已成事實，當(dāng)三鹿管理層把管理職責(zé)衍化為管理工具的健全時，就難以擺脫次級管理的狀態(tài)；我們要想避免三鹿的覆轍，必須走出次級管理的怪圈。管理工具依賴是次級管理面對著一系列劣質(zhì)嬰幼兒奶粉事件中一個個母親的責(zé)問，身為人母的田文華感到自己清白，這顯然不是在拿企業(yè)家的高標準來衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎樣無懈可擊，那也是次級管理。當(dāng)

2、然，這不僅是邏輯上的推理，而是因為三鹿被高科技武裝到牙齒的1100道檢測程序形同虛設(shè)，引發(fā)了食品安全問題，被實踐證明有管理缺陷。從這里我們也可以看出次級管理的一些特征：它首先是道義上的低標準，管理者沒有充分履行自己的社會責(zé)任，甚至在用管理工具推卸自己的責(zé)任。其次，次級管理并不會以管理工具的科技水平的提高而改善，至少兩者之間并非必然的正相關(guān)。也就是說，企業(yè)的管理水平并不會隨著管理工具科技水平的提高就自然而然的提高。再次，次級管理可能會給企業(yè)造成損失，給社會造成危害。在造成實際的損失與危害之后，觸犯法律，越過道德底線，就不再是次級管理的問題；在此之前，才屬于次級管理的范疇。再次，從表面上看，次級管

3、理沒有放松管理，與管理混亂相比較，它還有嚴格、正規(guī)的管理工具，只不過管理者對管理工具過于依賴，各個環(huán)節(jié)在作用整合上相互推諉。從這個意義上講，次級管理就是對管理工具過于依賴的管理。次級管理的存在并不是什么新發(fā)現(xiàn)，早在兩千多年前，孔子就揭示了它的作用。那時候的各種禮制，就相當(dāng)于我們今天的各種規(guī)章制度、考核標準?？鬃釉谡劦街杏怪赖臅r候認為，讓一般人掌握中庸之道實在太難，只好取其次，道之以德，齊之以禮，用體現(xiàn)道德倫理精神的禮制規(guī)范人們的行為，在制度允許的框架內(nèi)，人們只要能夠做到隨心所欲不逾規(guī)就行。這樣做簡單易行，有利于管理，易則易行，易行則有功，比要求大家都能掌握中庸之道成本要低得多。但是孔子的門徒

4、并沒有忘記大哉圣人之道，指出非天子不議禮，不制度，不考文，雖有其位，茍無其德，不敢作禮樂焉。放棄了這些限制條件，以為依靠這些禮制就能解決禮崩樂壞的問題，那就是舍本逐末，成了次級管理。使用管理工具是為了減少管理成本退而求其次的辦法，反映了古人的智慧，今天的管理者理應(yīng)超過前人，不能停留于次級管理。毋庸置疑，我們現(xiàn)在所掌握的管理工具，要比前人先進得多。目標管理、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質(zhì)量管理標準體系等等，可以將各種規(guī)章制度分解到每一個細節(jié)。但是，如果僅僅滿足于此，將管理智慧集中于各種管理工具的翻新，甚至視為法寶，當(dāng)作解決問題最高原則，恰恰背離了管理的本真。不幸的是，越來越多的企業(yè)

5、管理者熱衷于次級管理，試圖用各種管理工具代替自己履行職責(zé)，然而問題依然層出不窮。當(dāng)美國次貸危機的負面影響越來越大時，世界銀行副行長林毅夫就認為，金融工具被設(shè)計的越來越復(fù)雜是造成次貸危機的一個重要原因。因此可以說，是次級管理導(dǎo)致了這場全球性的經(jīng)濟衰退。管理工具雙刃劍舞出怪圈應(yīng)當(dāng)承認，管理工具的進步推動了管理的進步；但是我們這里所說的管理工具主要指得是在生產(chǎn)經(jīng)營活動中可以用來重復(fù)套用、衡量和評估的標準及其體系。這些標準體系的剛性規(guī)定對實現(xiàn)組織運行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用，但任何事物都有其兩面性，正是由于其剛性，在實踐中忽略了人的主觀能動性，在外部容易暴露出破綻，在內(nèi)部又

6、限制了員工的創(chuàng)造性和個體性。管理者對后者的視而不見、刻意利用或者借口推諉，便是次級管理。我們的科技能力越強，我們反而變得越無力，形成次級管理的怪圈。第3頁下一頁最末頁當(dāng)我國的企業(yè)管理者們驚喜于引進管理工具所帶來的好處時，一些時髦的管理工具在世界商業(yè)巨頭們那里已經(jīng)暴露出了弊端。2007年1月，索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章，指出索尼失敗的根源是從1995年左右開始實現(xiàn)績效管理開始的，索尼由專門機構(gòu)制定了非常詳細的評價標準，據(jù)此對每個人進行評價后確定報酬，導(dǎo)致績效主義蔓延。從2003年春天開始問題不斷，僅當(dāng)時一個季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。天外伺朗認為是績效管

7、理的工具毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化，失去了集團激情、挑戰(zhàn)精神以及團隊精神，深陷電池門，即陷入了次級管理。無獨有偶，堪稱績效管理先驅(qū)的摩托羅拉公司淪落到今天，每季度3-4億美元的持續(xù)虧損幾乎使它到了山河破碎的地步，有分析家認為是工程師文化造成了它的致命傷：過于注重細節(jié)而拘泥于細節(jié)，過分重視技術(shù)而忽略市場運作，過于講究程序而導(dǎo)致手續(xù)復(fù)雜。這些都屬于效率低下的次級管理的表現(xiàn)。從各種管理工具的設(shè)計來看，它們或許