資源描述:
《走出“次級管理”的怪圈》由會員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、走出“次級管理”的怪圈走出“次級管理”的怪圈 張華強(qiáng)三鹿奶粉“假蛋白”事件曝光后,網(wǎng)上流傳著時(shí)任三鹿董事長的田文華的一段話:“我是清白的,企業(yè)也是清白的。”的確,三鹿擁有高科技管理工具,僅僅原料驗(yàn)收就有“1100道檢測程序”;從國家有關(guān)部門三聚氰胺允許含量事后才公布來看,等待上級下結(jié)論也是一個(gè)理由。然而三鹿品牌蒙羞已成事實(shí),當(dāng)三鹿管理層把管理職責(zé)衍化為管理工具的“健全”時(shí),就難以擺脫次級管理的狀態(tài);我們要想避免三鹿的覆轍,必須走出次級管理的怪圈。管理工具依賴是次級管理面對著一系列劣質(zhì)嬰幼兒奶粉事件中一個(gè)個(gè)母親的責(zé)
2、問,身為人母的田文華感到自己“清白”,這顯然不是在拿企業(yè)家的高標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己。即使此前三鹿的管理在形式上怎樣“無懈可擊”,那也是次級管理。當(dāng)然,這不僅是邏輯上的推理,而是因?yàn)槿贡桓呖萍嘉溲b到牙齒的“1100道檢測程序”形同虛設(shè),引發(fā)了食品安全問題,被實(shí)踐證明有管理缺陷。從這里我們也可以看出次級管理的一些特征:它首先是道義上的低標(biāo)準(zhǔn),管理者沒有充分履行自己的社會責(zé)任,甚至在用管理工具推卸自己的責(zé)任。其次,次級管理并不會以管理工具的科技水平的提高而改善,至少兩者之間并非必然的正相關(guān)。也就是說,企業(yè)的管理水平并不會隨著管理工具科技水平的提高就自
3、然而然的提高。再次,次級管理可能會給企業(yè)造成損失,給社會造成危害。在造成實(shí)際的損失與危害之后,觸犯法律,越過道德底線,就不再是次級管理的問題;在此之前,才屬于次級管理的范疇。再次,從表面上看,次級管理沒有放松管理,與管理混亂相比較,它還有嚴(yán)格、正規(guī)的管理工具,只不過管理者對管理工具過于依賴,各個(gè)環(huán)節(jié)在作用整合上相互推諉。從這個(gè)意義上講,次級管理就是對管理工具過于依賴的管理。次級管理的存在并不是什么新發(fā)現(xiàn),早在兩千多年前,孔子就揭示了它的作用。那時(shí)候的各種禮制,就相當(dāng)于我們今天的各種規(guī)章制度、考核標(biāo)準(zhǔn)??鬃釉谡劦街杏怪赖臅r(shí)候認(rèn)為,讓一般人掌
4、握中庸之道實(shí)在太難,只好取其次,“道之以德,齊之以禮”,用體現(xiàn)道德倫理精神的禮制規(guī)范人們的行為,在制度允許的框架內(nèi),人們只要能夠做到“隨心所欲不逾規(guī)”就行。這樣做簡單易行,有利于管理,“易則易行,易行則有功”,比要求大家都能掌握中庸之道成本要低得多。但是孔子的門徒并沒有忘記“大哉圣人之道”,指出“非天子不議禮,不制度,不考文”,“雖有其位,茍無其德,不敢作禮樂焉”。放棄了這些限制條件,以為依靠這些禮制就能解決“禮崩樂壞”的問題,那就是舍本逐末,成了次級管理。使用管理工具是為了減少管理成本退而求其次的辦法,反映了古人的智慧,今天的管理者理應(yīng)超
5、過前人,不能停留于次級管理。毋庸置疑,我們現(xiàn)在所掌握的管理工具,要比前人先進(jìn)得多。目標(biāo)管理、績效考核、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、ISO9000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)體系等等,可以將各種規(guī)章制度分解到每一個(gè)細(xì)節(jié)。但是,如果僅僅滿足于此,將管理智慧集中于各種“管理工具”的翻新,甚至視為“法寶”,當(dāng)作解決問題最高原則,恰恰背離了管理的本真。不幸的是,越來越多的企業(yè)管理者熱衷于次級管理,試圖用各種“管理工具”代替自己履行職責(zé),然而問題依然層出不窮。當(dāng)美國次貸危機(jī)的負(fù)面影響越來越大時(shí),世界銀行副行長林毅夫就認(rèn)為,金融工具被設(shè)計(jì)的越來越復(fù)雜是造成次貸危機(jī)的一個(gè)重要原因。
6、因此可以說,是次級管理導(dǎo)致了這場全球性的經(jīng)濟(jì)衰退。管理工具雙刃劍舞出怪圈應(yīng)當(dāng)承認(rèn),管理工具的進(jìn)步推動(dòng)了管理的進(jìn)步;但是我們這里所說的管理工具主要指得是在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中可以用來重復(fù)套用、衡量和評估的標(biāo)準(zhǔn)及其體系。這些標(biāo)準(zhǔn)體系的剛性規(guī)定對實(shí)現(xiàn)組織運(yùn)行的穩(wěn)定性、規(guī)范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動(dòng)作用,但任何事物都有其兩面性,正是由于其剛性,在實(shí)踐中忽略了人的主觀能動(dòng)性,在外部容易暴露出破綻,在內(nèi)部又限制了員工的創(chuàng)造性和個(gè)體性。管理者對后者的視而不見、刻意利用或者借口推諉,便是次級管理?!拔覀兊目萍寄芰υ綇?qiáng),我們反而變得越無力”,形成次級管理的
7、怪圈。當(dāng)我國的企業(yè)管理者們驚喜于引進(jìn)管理工具所帶來的好處時(shí),一些時(shí)髦的管理工具在世界商業(yè)巨頭們那里已經(jīng)暴露出了弊端。2007年1月,索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗撰寫了一篇《績效主義毀了索尼》的文章,指出索尼失敗的根源是從1995年左右開始實(shí)現(xiàn)績效管理開始的,索尼由專門機(jī)構(gòu)制定了非常詳細(xì)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),據(jù)此對每個(gè)人進(jìn)行評價(jià)后確定報(bào)酬,導(dǎo)致績效主義蔓延。從2003年春天開始問題不斷,僅當(dāng)時(shí)一個(gè)季度就出現(xiàn)約1000億日元的虧損。天外伺朗認(rèn)為是績效管理的工具毀掉了索尼的傳統(tǒng)文化,失去了集團(tuán)激情、挑戰(zhàn)精神以及團(tuán)隊(duì)精神,深陷“電池門”,即陷入了次級管理。無獨(dú)
8、有偶,堪稱績效管理先驅(qū)的摩托羅拉公司淪落到今天,每季度3-4億美元的持續(xù)虧損幾乎使它到了“山河破碎”的地步,有分析家認(rèn)為是工程師文化造成了它的致命傷:過于注重細(xì)節(jié)而拘泥于細(xì)節(jié),過