萍鋼民營(yíng)化改革及績(jī)效

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1、萍鋼民營(yíng)化改革及績(jī)效第3章萍鋼民營(yíng)化改革實(shí)踐3．1萍鋼簡(jiǎn)史3．1．1計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的萍鋼萍鋼始建于1954年，1957年建成投產(chǎn)，是江西省最早的國(guó)有中型鋼鐵企業(yè)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，萍鋼作為江西省冶金系統(tǒng)原料基地，為后續(xù)工序提供生鐵、鋼錠坯等原料，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出過(guò)突出貢獻(xiàn)。作為一家省屬國(guó)有獨(dú)資公司，萍鋼自建廠以來(lái)，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，上級(jí)行政主管部門代表國(guó)家對(duì)萍鋼實(shí)行“計(jì)劃大包攬，物資大統(tǒng)配，財(cái)政大包干"的管理體制，其基本內(nèi)容是：(1)生產(chǎn)計(jì)劃由國(guó)家統(tǒng)一安排，產(chǎn)品由國(guó)家統(tǒng)一分配；(2)已列入計(jì)劃的生產(chǎn)、基建使用的各項(xiàng)物資由國(guó)家統(tǒng)一管理、調(diào)度，企業(yè)不得自行處理；<3)產(chǎn)品銷售所得收入除補(bǔ)償生產(chǎn)過(guò)程中的損

2、耗以外，全部以利潤(rùn)和稅金形式上繳國(guó)家；(4)企業(yè)行政領(lǐng)導(dǎo)人員由國(guó)家直接委派，企業(yè)自身和職工無(wú)權(quán)過(guò)問(wèn)；(5)職工按國(guó)家計(jì)劃統(tǒng)一調(diào)配，工藝制度和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定；(6)國(guó)家投資，未經(jīng)批準(zhǔn)，企業(yè)無(wú)權(quán)進(jìn)行計(jì)劃外的基本建設(shè)或設(shè)備更新。這種沿襲了蘇聯(lián)采用的高度集中統(tǒng)一的管理體制，保證了萍鋼生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、組織管理活動(dòng)服從國(guó)家的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一計(jì)劃，但造成了企業(yè)不重視管理，吃國(guó)家“大鍋飯’’的現(xiàn)象，萍鋼自1957年投產(chǎn)，到1978年的22年中，由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，以及國(guó)家、集體、個(gè)人三者之間的關(guān)系沒(méi)有理順等原因，造成企業(yè)長(zhǎng)期虧損，累計(jì)虧損額達(dá)7600多萬(wàn)元。3．1．2萍鋼改革(1983—2001)十一屆三中全會(huì)

3、后，在“調(diào)整、改革、整頓、提高"方針的指引下，萍鋼著重抓了整頓領(lǐng)導(dǎo)班子，實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，改革管理制度等改革。萍鋼的改革同全國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程同步走過(guò)了四個(gè)階段。第一階段(1983．1986)，人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷實(shí)行了“六統(tǒng)一’’。1983年，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，省冶金工業(yè)總公司，對(duì)萍鋼的人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷實(shí)行了“六統(tǒng)一”，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，實(shí)行新的管理制度，擴(kuò)大企業(yè)的自主權(quán)，建立了可以相對(duì)自由支配的企業(yè)基金，改變了企業(yè)對(duì)國(guó)有固定資產(chǎn)和定額流動(dòng)獎(jiǎng)金的無(wú)償占用陳規(guī)，實(shí)行了有償占有制度，由于有了一定的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)和相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，萍鋼開(kāi)始成為一個(gè)具有內(nèi)在經(jīng)濟(jì)動(dòng)力的

4、有機(jī)實(shí)體，具體表現(xiàn)在：(1)在保證完成國(guó)家指令計(jì)劃任務(wù)的前提下，本廠可以挖掘自身的生產(chǎn)能力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)外經(jīng)濟(jì)協(xié)作，承接來(lái)料加工等辦法，實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效。(2)在財(cái)務(wù)管理方面，有了可以支配的企業(yè)基金，可以根據(jù)企業(yè)情況，有計(jì)劃地?cái)U(kuò)大再生產(chǎn)，進(jìn)行技術(shù)改造。(3)在產(chǎn)品銷售方面，在保證優(yōu)先完成國(guó)家計(jì)劃和訂購(gòu)合同之后，可以按國(guó)家規(guī)定的不同產(chǎn)品的自銷范圍，銷售計(jì)劃外產(chǎn)品。(4)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，勞動(dòng)人事方面，企業(yè)有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和提高效能的原則，在定員編制范圍內(nèi)決定企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備，有權(quán)任免中層及中層以下干部。這種管理體制是運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段把國(guó)家、集體、個(gè)人三者利益和責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系，

5、直接統(tǒng)-N生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理效益的大前提下，在一定程度上調(diào)動(dòng)了企業(yè)職工的責(zé)任感和生產(chǎn)積極性，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理在短時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)了較好的局面。1983年，萍鋼計(jì)劃虧損430萬(wàn)元，實(shí)際虧損348萬(wàn)元，比計(jì)劃減少18．4％。1984年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)15萬(wàn)元，扭轉(zhuǎn)了企業(yè)的虧損局面，1985年和1986年企業(yè)繼續(xù)保持盈利，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)效益同步增長(zhǎng)，初步顯示了企業(yè)管理體制改革所帶來(lái)的效益。但是，江西省冶金總公司對(duì)萍鋼的定位就是江西省冶金系統(tǒng)原料基地，沒(méi)有制定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，也沒(méi)有進(jìn)行大的技術(shù)改造，盡管連續(xù)三年盈利，萍鋼的生產(chǎn)規(guī)模小、產(chǎn)品單一的現(xiàn)狀仍然沒(méi)有改變，企業(yè)的生存能力依然很弱，只要市場(chǎng)稍有變化，萍鋼很快就又陷入

6、了虧損的局面。第二階段(1987．1990)承包經(jīng)營(yíng)。1987年，隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，省冶金工業(yè)總公司與萍鋼簽訂了承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制合同，采取上交利潤(rùn)和指令性生產(chǎn)任務(wù)承包形式，以1987年指標(biāo)為基數(shù)，超過(guò)部分全部返回本廠，主要用于技術(shù)改造，歉收部分由本廠自有獎(jiǎng)金補(bǔ)足，承包期限自1987年至1990年。為了保證承包合同任務(wù)的完成，萍鋼立足現(xiàn)狀，深挖內(nèi)部潛力，從發(fā)展和完善內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制入手，將指標(biāo)層層分解，同時(shí)加強(qiáng)內(nèi)部管理。但由于承包基數(shù)過(guò)高，指令性生產(chǎn)任務(wù)偏重，加上生產(chǎn)工序不配套，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，以及企業(yè)內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，萍鋼在承包期間內(nèi)出現(xiàn)了較大的虧損，沒(méi)有完成承包效益指標(biāo)，承包4

7、年累計(jì)虧損8532萬(wàn)元。第三階段(1991．1996)，主要是貫徹落實(shí)1991年9月中共中央工作會(huì)議制定的增強(qiáng)國(guó)有大中型企業(yè)活力的二十條措施和1992年7月國(guó)務(wù)院頒布的《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制暫行條例》等有關(guān)措施。這些改革雖在短期內(nèi)取得了一定的成效，但改革中企業(yè)由政府管制、社會(huì)包袱沉重等諸多問(wèn)題沒(méi)有得到根本解決，也沒(méi)有完善企業(yè)負(fù)責(zé)人激勵(lì)和約束機(jī)制，不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)管理層和員工的積極性，企業(yè)