標(biāo)桿建企的品牌策略

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1、標(biāo)桿建企的品牌策略上海建工的品牌整合問(wèn)題越來(lái)越迫切,需要一個(gè)長(zhǎng)期的整體策略來(lái)考量,這對(duì)上海建工可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在此列舉一些基本的戰(zhàn)略方案:解決品牌的地域性局限上海建工實(shí)質(zhì)是地方性區(qū)域品牌,目前從品牌名字和市外業(yè)務(wù)量來(lái)講確是如此,這樣會(huì)影響向外業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,一定得做出調(diào)整,去掉上海二字的地域局限是相當(dāng)必要的。不論市政府如何看重這個(gè)品牌,對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和品牌提升產(chǎn)生了局限,這是不可回避的事實(shí)。早調(diào)整早主動(dòng),早調(diào)整代價(jià)小些,晚調(diào)整代價(jià)更大?,F(xiàn)在的做法(各子公司改集團(tuán))還只是小動(dòng)作,遠(yuǎn)未涉及品牌戰(zhàn)略的根本問(wèn)題。淡化集團(tuán)品牌,強(qiáng)化子公司專(zhuān)業(yè)品牌,按專(zhuān)業(yè)

2、品牌重組上海建工產(chǎn)值規(guī)模已超千億,但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中國(guó)建筑的一個(gè)子公司也達(dá)到了千億,發(fā)展下去將落后一個(gè)數(shù)量級(jí),要應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng),品牌戰(zhàn)略要有變革的思維和變革的決心。按產(chǎn)業(yè)鏈重組,建設(shè)有競(jìng)爭(zhēng)力專(zhuān)業(yè)品牌應(yīng)是上海建工的重要品牌戰(zhàn)略。一個(gè)集團(tuán)最重要的資產(chǎn)是你握有多少最有價(jià)值的品牌,妄想一個(gè)集團(tuán)品牌包打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,其它市場(chǎng)已進(jìn)化到了專(zhuān)家品牌的天下,雜家已無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力,建筑市場(chǎng)的進(jìn)化只是時(shí)間而已,現(xiàn)在已為時(shí)不早。上海建工具有非常強(qiáng)的實(shí)力,具有豐富強(qiáng)勢(shì)子品牌資源,可以建設(shè)多個(gè)專(zhuān)業(yè)品牌,搶占多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌,以獲取各細(xì)分領(lǐng)域全國(guó)市場(chǎng)的最大份額。以此來(lái)解決作為號(hào)碼公

3、司的子公司品牌建設(shè)問(wèn)題,也解決內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題,最后單獨(dú)分拆上市,各自打通資本市場(chǎng),獲取更多的發(fā)展資源。上海一建在超高層建筑領(lǐng)域理應(yīng)獲得第一,定位在超高層建造專(zhuān)家是合適的。上海二建在逆作法地下工程施工中首屈一指,可否形成獨(dú)立較有規(guī)模的細(xì)分市場(chǎng)?上海建工各子公司建設(shè)像南浦大橋、楊浦大橋、盧浦大橋等非常重要的橋梁建筑,應(yīng)組建專(zhuān)門(mén)的橋梁公司,力爭(zhēng)進(jìn)入全國(guó)橋梁領(lǐng)域前列,這個(gè)領(lǐng)域會(huì)碰到中交、中鐵的挑戰(zhàn),如有問(wèn)題,則通過(guò)橋梁領(lǐng)域的再細(xì)分(如斜拉橋)以保證取得第一品牌位置。上海基礎(chǔ)公司要樹(shù)立基礎(chǔ)工程專(zhuān)家的品牌定位,搶占全國(guó)基礎(chǔ)工程第一品牌。上海機(jī)施公司則應(yīng)瞄準(zhǔn)

4、中國(guó)最大的機(jī)施專(zhuān)業(yè)公司。上海安裝公司要瞄準(zhǔn)全國(guó)第一的安裝專(zhuān)業(yè)品牌,主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中建安裝,獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)品牌是必須的。通過(guò)重組在住宅、工業(yè)建筑某些方面還可形成很強(qiáng)的全國(guó)領(lǐng)先品牌。這些品牌資源不盡快去挖掘,將被消耗浪費(fèi),如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、精裝飾領(lǐng)域,將遭遇激烈競(jìng)爭(zhēng),已失去先機(jī),上海建工已無(wú)機(jī)會(huì)。現(xiàn)在最重要的是珍惜還存在的這些機(jī)會(huì),整合利用好,加以發(fā)揚(yáng)光大。這些專(zhuān)業(yè)子品牌給予專(zhuān)門(mén)的定位后,還應(yīng)該給予獨(dú)立的全國(guó)性品牌包裝,獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì),獨(dú)立的資源配置。集團(tuán)總部最終應(yīng)是投資控股公司,學(xué)習(xí)寶潔的品牌策略,按產(chǎn)業(yè)鏈分別定位的獨(dú)立多品牌要在各自的領(lǐng)域獲得全國(guó)領(lǐng)

5、先份額的地位。有研究報(bào)告指出,世人的生活基本已由10家公司所控制,但普通人并不知道,但對(duì)10家公司所控制的各個(gè)品牌卻耳熟能詳,每個(gè)中產(chǎn)階級(jí)都在大量使用,這就是品牌的奧秘,品牌競(jìng)爭(zhēng)最后的恐怖現(xiàn)實(shí),而中國(guó)企業(yè)家能洞察其真諦的卻很少。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的提升,上海建工今后最有價(jià)值的品牌不會(huì)是集團(tuán)的品牌,而是各個(gè)行業(yè)細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)領(lǐng)先的各個(gè)專(zhuān)業(yè)品牌。如領(lǐng)先的甚至是第一份額的專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)工程品牌、機(jī)電安裝品牌、機(jī)施品牌、超高層品牌等。甚至在品牌推廣的時(shí)候,集團(tuán)品牌甚至要故意低調(diào),主推各專(zhuān)業(yè)子品牌,這就像寶潔的品牌做法是一樣的。各專(zhuān)業(yè)品牌公司內(nèi)部是事業(yè)部制、盡可能扁

6、平化管理。專(zhuān)業(yè)品牌公司→區(qū)域公司→項(xiàng)目部。這樣需要強(qiáng)大的信息化系統(tǒng)支撐。當(dāng)前上海建工集團(tuán)總部不太重視專(zhuān)業(yè)子品牌的推廣,反而非常重視“上海建工”這個(gè)集團(tuán)品牌的推廣,品牌戰(zhàn)略上應(yīng)該有嚴(yán)重問(wèn)題的。解決集團(tuán)公司、子公司通用名和號(hào)碼公司的問(wèn)題上海建工、上海安裝、上?;A(chǔ)、上海機(jī)施公司等都是通用名,是一個(gè)公司無(wú)法獨(dú)有的,缺乏品牌個(gè)性,對(duì)長(zhǎng)期品牌建設(shè)非常不利。不僅要去掉上海二字,還要增加品牌特有名字,變成國(guó)內(nèi)專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域獨(dú)一無(wú)二的品牌名稱(chēng),這個(gè)不能偷懶,取個(gè)名字很不容易,但不能因?yàn)槿∶y,就用一個(gè)通用名。一建到七建是號(hào)碼公司,對(duì)建設(shè)品牌也極為不利,一定改為專(zhuān)有名

7、詞。響亮、專(zhuān)業(yè)且獨(dú)一無(wú)二的品牌名稱(chēng)是必要的,否則品牌困境依然難消,品牌時(shí)代繼續(xù)沿用老大、老二、老七排序代表公司名稱(chēng)必定是吃虧的。按新的品牌戰(zhàn)略配置資源、整合運(yùn)營(yíng)按新的品牌戰(zhàn)略,對(duì)集團(tuán)企業(yè)整個(gè)體系逐步進(jìn)行整合運(yùn)營(yíng),是品牌戰(zhàn)略確定后艱難而繁重的工作。困難不在于品牌策略的操作,在于人事關(guān)系、利益關(guān)系的調(diào)整,這樣的風(fēng)險(xiǎn)的也較大的,但從競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的角度看,也是無(wú)可回避的。IBM的向服務(wù)轉(zhuǎn)型、PC事業(yè)部買(mǎi)給聯(lián)想都有很大挑戰(zhàn)。單從品牌運(yùn)作的過(guò)程來(lái)看,會(huì)簡(jiǎn)單較多。通過(guò)梳理發(fā)現(xiàn),過(guò)去很多的重復(fù)投入、投入效果相反的情況可以得以避免。人力、物力資源重組這個(gè)非常困難,

8、風(fēng)險(xiǎn)也相當(dāng)大。但面對(duì)后面激烈的競(jìng)爭(zhēng),也是無(wú)可避免的。最高效的運(yùn)營(yíng)所有人力、物力資源,非常重要了。挑戰(zhàn)是巨大的,這個(gè)靠管理層的智慧和利益協(xié)調(diào)。提升業(yè)績(jī)利

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