正略咨詢-組織創(chuàng)新模式突破及案例

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1、www.adfaith.com（獨(dú)家企劃）塔式創(chuàng)新：2011中國(guó)管理創(chuàng)新年度報(bào)告-組織創(chuàng)新篇2N1:“并聯(lián)”式組織創(chuàng)新類型：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)新點(diǎn)：從“串聯(lián)”到“并聯(lián)”解決問(wèn)題：避免產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部成員之間的利益糾紛與競(jìng)爭(zhēng)矛盾創(chuàng)新概述：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟多為同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)組成的“串聯(lián)”式組織，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的利益爭(zhēng)奪導(dǎo)致相對(duì)松散的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟組織時(shí)常面臨瓦解的危機(jī)。面對(duì)新興行業(yè)或者整個(gè)行業(yè)的彎道超越的機(jī)會(huì)時(shí)，由國(guó)家相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關(guān)核心企業(yè)建成“并聯(lián)”式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，根據(jù)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)各自優(yōu)勢(shì)分布在產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)擊破，避免了企業(yè)之間的利益紛爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)

2、產(chǎn)業(yè)的突破和企業(yè)的共同發(fā)展。創(chuàng)新價(jià)值：中國(guó)很多產(chǎn)業(yè)之所以落后于國(guó)際先進(jìn)水平，是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)核心制造環(huán)節(jié)的支持不足，這也是國(guó)際企業(yè)構(gòu)建的領(lǐng)先壁壘，“并聯(lián)”式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟是打破領(lǐng)先壁壘與獲得產(chǎn)業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳路徑。?典型案例：“央企電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”為了貫徹國(guó)家電動(dòng)新能源車(chē)發(fā)展戰(zhàn)略，國(guó)資委2010年在京成立“央企電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”www.adfaith.com，下設(shè)理事會(huì)、秘書(shū)處，以及整車(chē)及電驅(qū)動(dòng)、電池、充電與服務(wù)三個(gè)專業(yè)委員會(huì)，相對(duì)應(yīng)的是電動(dòng)車(chē)聯(lián)盟分為三組，分別占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)的整車(chē)、電池、能源供給和服務(wù)等三個(gè)核心環(huán)節(jié)，16家央企根據(jù)自

3、身優(yōu)勢(shì)分屬三個(gè)委員會(huì)，央企之間并不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，是“并聯(lián)”關(guān)系，分布在產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。目的是推動(dòng)電動(dòng)車(chē)產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的開(kāi)放技術(shù)平臺(tái)，統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，共同研發(fā)電動(dòng)車(chē)新技術(shù)、新產(chǎn)品、新方案、新模式，共享技術(shù)成果。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟企業(yè)力爭(zhēng)掌握核心競(jìng)爭(zhēng)能力，掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，力爭(zhēng)在電動(dòng)車(chē)行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者。圖示：?N2:“H”式組織創(chuàng)新類型：產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)新點(diǎn)：由“口頭契約”到“股權(quán)關(guān)聯(lián)”的緊密協(xié)同合作解決問(wèn)題：避免利益糾紛，合作更加深入和高效創(chuàng)新概述：www.adfaith.com很多產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的企業(yè)為共同利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)合作組建了戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種無(wú)

4、股權(quán)的松散型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅停留在口頭契約層面。隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，迫使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟需要更為深入地合作，原有的機(jī)制很難協(xié)調(diào)企業(yè)之間的核心利益和關(guān)鍵行動(dòng)。為了改變這種現(xiàn)狀，戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)向有股權(quán)關(guān)聯(lián)的緊密協(xié)同型轉(zhuǎn)變，使其形成股權(quán)與法律為紐帶的穩(wěn)固的“H”式聯(lián)盟。創(chuàng)新價(jià)值：“H”型企業(yè)聯(lián)姻模式為上下游企業(yè)之間進(jìn)行產(chǎn)業(yè)協(xié)同提供了示范，有效地化解了二者的利益沖突，使雙方能夠統(tǒng)一行動(dòng)共同應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與分享市場(chǎng)利益。典型案例：蘇寧與海爾蘇寧與海爾分別持股50%成立一家蘇寧海爾經(jīng)營(yíng)推進(jìn)公司，新公司將在北京等地設(shè)立46家分公司，公司總經(jīng)理等高管分別由蘇寧和海爾方

5、面各派出一名擔(dān)任。蘇寧與海爾將完全實(shí)現(xiàn)商品庫(kù)存、定制包銷(xiāo)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、系統(tǒng)對(duì)接、組織對(duì)接等方面管理，從而實(shí)現(xiàn)貨源、資金、客戶信息、渠道終端、售后服務(wù)的全面共享。實(shí)施半年后，海爾彩電的銷(xiāo)售相比同期增長(zhǎng)了120%，廚衛(wèi)電器產(chǎn)品增長(zhǎng)了170%，冰洗產(chǎn)品增長(zhǎng)了130%，空調(diào)、手機(jī)、電腦等品類也實(shí)現(xiàn)了80%以上的增長(zhǎng)。圖示：www.adfaith.com?N3:“子母型”組織創(chuàng)新類型：集團(tuán)公司創(chuàng)新點(diǎn)：上市子公司管理集團(tuán)母公司解決問(wèn)題：加強(qiáng)集團(tuán)公司管控建設(shè)與實(shí)施企業(yè)整體上市創(chuàng)新概述：www.adfaith.com國(guó)有大型企業(yè)為實(shí)現(xiàn)上市融資與更好發(fā)展，將企業(yè)

6、優(yōu)質(zhì)與核心資產(chǎn)先行上市。由于上市子公司獨(dú)立性與治理準(zhǔn)則的要求，導(dǎo)致集團(tuán)母公司對(duì)上市公司及核心資產(chǎn)管理弱化，集團(tuán)公司只能管理剩余的存續(xù)資產(chǎn)，逐步演變?yōu)殡p總部，并直接導(dǎo)致企業(yè)核心資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理弱化，這種情況在中央企業(yè)尤為突出。為加強(qiáng)集團(tuán)公司管控建設(shè)與實(shí)施企業(yè)整體上市，將上市公司作為全集團(tuán)的管理平臺(tái)，集團(tuán)公司將存續(xù)企業(yè)托管給上市公司進(jìn)行管理，集團(tuán)公司與上市公司實(shí)行兩個(gè)牌子、一套人馬的組織管理模式，在企業(yè)整體上市過(guò)程中創(chuàng)造性的實(shí)施“子母型”組織管理模式。創(chuàng)新價(jià)值：創(chuàng)新的關(guān)鍵在于突破既有慣性思維，反向設(shè)計(jì)集團(tuán)公司統(tǒng)一的管理載體，由上市子公司“吞并”集團(tuán)公

7、司總部形成統(tǒng)一的集團(tuán)公司，將集團(tuán)公司存續(xù)企業(yè)交由上市公司進(jìn)行托管，最終實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司的統(tǒng)籌管理。典型案例：神華集團(tuán)為了改變神華雙總部的現(xiàn)狀，從2009年開(kāi)始，集團(tuán)總部開(kāi)始逐步實(shí)施將兩總部合并，集團(tuán)公司和股份公司各設(shè)置一套機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部除外），人員共享，形成一套人馬，人員則進(jìn)入股份公司。一般的整合方式，均由控股母公司整合下屬子公司，而神華集團(tuán)則因?yàn)樯鲜泄局卫頊?zhǔn)則的規(guī)范性要求，創(chuàng)造性的將上市子公司神華股份作為全集團(tuán)的管理載體，通過(guò)兒子管理老子，以"一個(gè)機(jī)構(gòu)、兩塊牌子"的總部統(tǒng)一管理模式，形成了“集團(tuán)(股份)總部--所屬子(分)公司”的兩級(jí)管理模式

8、，在一個(gè)總部?jī)?nèi)完成了對(duì)上市核心資產(chǎn)與未上市存續(xù)資產(chǎn)的管理。圖示：www.adfaith.comN4:“雙品牌”組織創(chuàng)新類型：企業(yè)并購(gòu)的品牌架構(gòu)創(chuàng)新點(diǎn)：并購(gòu)企業(yè)和被并