組織創(chuàng)新模式突破及案例-正略咨詢

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1、www.adfaith.com（獨家企劃）塔式創(chuàng)新：2011中國管理創(chuàng)新年度報告-組織創(chuàng)新篇2N1:“并聯(lián)”式組織創(chuàng)新類型：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)新點：從“串聯(lián)”到“并聯(lián)”解決問題：避免產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部成員之間的利益糾紛與競爭矛盾創(chuàng)新概述：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟多為同行業(yè)或產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)組成的“串聯(lián)”式組織，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟內(nèi)部的利益爭奪導致相對松散的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟組織時常面臨瓦解的危機。面對新興行業(yè)或者整個行業(yè)的彎道超越的機會時，由國家相關部門協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)相關核心企業(yè)建成“并聯(lián)”式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，根據(jù)聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)各自優(yōu)勢分布在產(chǎn)業(yè)鏈的各個節(jié)點，實現(xiàn)各個擊破，避免了企業(yè)之間的利益紛爭，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的突破和企業(yè)的共同發(fā)

2、展。創(chuàng)新價值：中國很多產(chǎn)業(yè)之所以落后于國際先進水平，是因為產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)對核心制造環(huán)節(jié)的支持不足，這也是國際企業(yè)構建的領先壁壘，“并聯(lián)”式產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟是打破領先壁壘與獲得產(chǎn)業(yè)整體競爭優(yōu)勢的最佳路徑。?典型案例：“央企電動車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”為了貫徹國家電動新能源車發(fā)展戰(zhàn)略，國資委2010年在京成立“央企電動車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟”www.adfaith.com，下設理事會、秘書處，以及整車及電驅(qū)動、電池、充電與服務三個專業(yè)委員會，相對應的是電動車聯(lián)盟分為三組，分別占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈的核心環(huán)節(jié)的整車、電池、能源供給和服務等三個核心環(huán)節(jié)，16家央企根據(jù)自身優(yōu)勢分屬三個委員會，央企之間并不存在競爭關系，

3、是“并聯(lián)”關系，分布在產(chǎn)業(yè)鏈的關鍵節(jié)點。目的是推動電動車產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展的開放技術平臺，統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)技術標準，共同研發(fā)電動車新技術、新產(chǎn)品、新方案、新模式，共享技術成果。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟企業(yè)力爭掌握核心競爭能力，掌控產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)，力爭在電動車行業(yè)成為領導者。圖示：?N2:“H”式組織創(chuàng)新類型：產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)新點：由“口頭契約”到“股權關聯(lián)”的緊密協(xié)同合作解決問題：避免利益糾紛，合作更加深入和高效創(chuàng)新概述：www.adfaith.com很多產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的企業(yè)為共同利益與長遠合作組建了戰(zhàn)略聯(lián)盟，這種無股權的松散型戰(zhàn)略聯(lián)盟僅僅停留在口頭契約層面。隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，迫使

4、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟需要更為深入地合作，原有的機制很難協(xié)調(diào)企業(yè)之間的核心利益和關鍵行動。為了改變這種現(xiàn)狀，戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)向有股權關聯(lián)的緊密協(xié)同型轉(zhuǎn)變，使其形成股權與法律為紐帶的穩(wěn)固的“H”式聯(lián)盟。創(chuàng)新價值：“H”型企業(yè)聯(lián)姻模式為上下游企業(yè)之間進行產(chǎn)業(yè)協(xié)同提供了示范，有效地化解了二者的利益沖突，使雙方能夠統(tǒng)一行動共同應對市場競爭與分享市場利益。典型案例：蘇寧與海爾蘇寧與海爾分別持股50%成立一家蘇寧海爾經(jīng)營推進公司，新公司將在北京等地設立46家分公司，公司總經(jīng)理等高管分別由蘇寧和海爾方面各派出一名擔任。蘇寧與海爾將完全實現(xiàn)商品庫存、定制包銷、產(chǎn)品銷售、系統(tǒng)對接、組織對接等方面管理

5、，從而實現(xiàn)貨源、資金、客戶信息、渠道終端、售后服務的全面共享。實施半年后，海爾彩電的銷售相比同期增長了120%，廚衛(wèi)電器產(chǎn)品增長了170%，冰洗產(chǎn)品增長了130%，空調(diào)、手機、電腦等品類也實現(xiàn)了80%以上的增長。圖示：www.adfaith.com?N3:“子母型”組織創(chuàng)新類型：集團公司創(chuàng)新點：上市子公司管理集團母公司解決問題：加強集團公司管控建設與實施企業(yè)整體上市創(chuàng)新概述：www.adfaith.com國有大型企業(yè)為實現(xiàn)上市融資與更好發(fā)展，將企業(yè)優(yōu)質(zhì)與核心資產(chǎn)先行上市。由于上市子公司獨立性與治理準則的要求，導致集團母公司對上市公司及核心資產(chǎn)管理弱化，集團公司只能管

6、理剩余的存續(xù)資產(chǎn)，逐步演變?yōu)殡p總部，并直接導致企業(yè)核心資產(chǎn)經(jīng)營管理弱化，這種情況在中央企業(yè)尤為突出。為加強集團公司管控建設與實施企業(yè)整體上市，將上市公司作為全集團的管理平臺，集團公司將存續(xù)企業(yè)托管給上市公司進行管理，集團公司與上市公司實行兩個牌子、一套人馬的組織管理模式，在企業(yè)整體上市過程中創(chuàng)造性的實施“子母型”組織管理模式。創(chuàng)新價值：創(chuàng)新的關鍵在于突破既有慣性思維，反向設計集團公司統(tǒng)一的管理載體，由上市子公司“吞并”集團公司總部形成統(tǒng)一的集團公司，將集團公司存續(xù)企業(yè)交由上市公司進行托管，最終實現(xiàn)了集團公司的統(tǒng)籌管理。典型案例：神華集團為了改變神華雙總部的現(xiàn)狀，從2

7、009年開始，集團總部開始逐步實施將兩總部合并，集團公司和股份公司各設置一套機構（財務部除外），人員共享，形成一套人馬，人員則進入股份公司。一般的整合方式，均由控股母公司整合下屬子公司，而神華集團則因為上市公司治理準則的規(guī)范性要求，創(chuàng)造性的將上市子公司神華股份作為全集團的管理載體，通過兒子管理老子，以"一個機構、兩塊牌子"的總部統(tǒng)一管理模式，形成了“集團(股份)總部--所屬子(分)公司”的兩級管理模式，在一個總部內(nèi)完成了對上市核心資產(chǎn)與未上市存續(xù)資產(chǎn)的管理。圖示：www.adfaith.comN4:“雙品牌”組織創(chuàng)新類型：企業(yè)并購的品牌架構創(chuàng)新點：并購企業(yè)和被并