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《淺談建筑施工企業(yè)項目成本管理的特點及控制措施》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、淺談建筑施工企業(yè)項目成本管理的特點及控制措施 摘要：建筑施工企業(yè)項目成本管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，隨著我國建筑業(yè)市場經(jīng)濟進程的不斷加快，企業(yè)所處的外部環(huán)境也在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的管理者應(yīng)采取靈活務(wù)實的態(tài)度，接受新觀念，掌握新方法，不斷調(diào)整、變革和改善管理方式，使企業(yè)充滿活力，適應(yīng)外部需求，在復(fù)雜多變的市場競爭中站穩(wěn)腳根，謀求生存和發(fā)展。 關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理 一、建筑施工企業(yè)項目成本管理的特點 ?。?）項目成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產(chǎn)品與其他企業(yè)的產(chǎn)品截然不同，工程項目成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設(shè)項目、一個單項工程，也可以是一個單位
2、工程。雖然成本管理方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用，只能因項目而異。（2）項目成本管理工作具有一次性。工程項目具有一次性特點，一個工程項目從基礎(chǔ)施工到工程竣工，循序漸進沒有重復(fù)，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復(fù)，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價將是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。（3）項目成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性特點，要求項目成本管理只能在不再重復(fù)的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目的必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，而不能事后算賬，項目
3、從承包開始，就必須采取“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結(jié)束時再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。（4）項目成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)中，只有依靠部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。（5）項目成本管理范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務(wù)費用等就不在此范圍內(nèi)。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質(zhì)量、工期等各項管理是同步
4、的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束，因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。 二、強化建筑施工企業(yè)項目成本管理的幾點措施 （1）建立項目成本管理組織機構(gòu)，增加項目成本管理意識。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復(fù)雜、系統(tǒng)的經(jīng)濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽核等機構(gòu)，制定切實可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長、促進成本降低的經(jīng)濟觀念和效益觀念。（2）深化工程項目管理，完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革。工
5、程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容，反映了工程項目的本質(zhì)特征，涉及到企業(yè)內(nèi)部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務(wù)這三個層次之間的關(guān)系，形成“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內(nèi)部的配套改革，完善內(nèi)部勞務(wù)市場、周轉(zhuǎn)材料及機械設(shè)備租賃市場、內(nèi)部資金市場等生產(chǎn)要素。通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、程序化、科學(xué)化。（3）制定落實責(zé)任成本，搞好施工前的成本預(yù)測。第一，責(zé)任成本是財務(wù)成本的發(fā)展和延伸，建立健全項目責(zé)任成本核算機制，是實施成本控制
6、的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎(chǔ)工作。為保證項目成本真實準(zhǔn)確，保證項目責(zé)任人的利益。必須正確合理地界定項目的責(zé)任成本范圍，根據(jù)施工預(yù)算來劃分公司、分公司、項目部的責(zé)任成本，公司責(zé)任成本為“企業(yè)管理費+計劃利潤+勞保基金+財務(wù)費用+定編費”；分公司責(zé)任成本為“臨設(shè)費+現(xiàn)場管理費”；項目責(zé)任成本為“人工費+材料費+機械費+其他直接費+材差”；把可控制成本作為項目班子的責(zé)任成本，要求在此基礎(chǔ)上降低成本幾個點，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本管理的有效化。第二，在推行項目承包過程中，要科學(xué)合理地測算項目承包基數(shù)。項目承包基數(shù)的測算是項目成本
7、管理的首要環(huán)節(jié)，在測算過程中必須慎重合理，考慮影響成本的多種因素，例如投標(biāo)中的壓價讓利、工程本身的特點、項目班子的管理水平與管理能力，以及主要材料的市場情況和工程合同的有關(guān)條款等。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調(diào)動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術(shù)，使項目向技術(shù)和管理要效益。同時，便于項目與分公司的兩級成本核算，準(zhǔn)確地反映項目管理水平。第三，工程項目成本管理預(yù)測是成本計劃的先導(dǎo)，是成本控制的目標(biāo)，是成本核算的參照，是成本考核的依據(jù)，是成本分析的基礎(chǔ)，是成本管理工作的第一步。搞好項目成本預(yù)
