阿里巴巴的企業(yè)文化

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1、阿里巴巴企業(yè)文化的概述1、遠(yuǎn)景目標(biāo)成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)成為全球十大網(wǎng)站之一只要是商人就一定要用阿里巴巴2、使命讓天下沒有難做的生意！3、阿里巴巴“六脈神劍”的價(jià)值體系客戶第一：關(guān)注客戶的關(guān)注點(diǎn),為客戶提供建議和資訊,幫助客戶成長團(tuán)隊(duì)合作：共享共擔(dān)，以小我完成大我擁抱變化：突破自我，迎接變化誠信：誠實(shí)正直，信守承諾激情：永不言棄，樂觀向上敬業(yè)：以專業(yè)的態(tài)度和平常的心態(tài)做非凡的事情阿里巴巴有個流傳很廣的管理理念就是東方的智慧，西方的運(yùn)作。馬云認(rèn)為東方人有深厚的智慧積淀，但在商業(yè)運(yùn)作能力上有所欠缺，家族作風(fēng)、小本本主義、小心眼，這些東西都不行。西方很多東西用制度來保證

2、，而中國是用人來保證。因此，在公司的管理、資本的運(yùn)作、全球化的操作上，馬云均毫不含糊地"全盤西化"。阿里巴巴有一個規(guī)定，要想當(dāng)Director（主管）職位以上的人，必須是在海外受過3～5年教育，或工作過5～10年的。馬云說，這是個死命令，一起創(chuàng)業(yè)的18個人，可以當(dāng)連長、排長，但團(tuán)長、師長以上的人，馬云通通從外面請。馬云對現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)很滿意。"阿里巴巴的職員一半是技術(shù)人員，一半做服務(wù)，基本上在IT行業(yè)都有2～3年的經(jīng)驗(yàn)。策劃人員比我有創(chuàng)意，市場人員比我懂市場，技術(shù)人員比我懂技術(shù)。我的最強(qiáng)項(xiàng)是考慮公司的戰(zhàn)略，怎么去硅谷競爭，去全球競爭。"團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)馬云當(dāng)CEO當(dāng)?shù)貌缓唵?。他?chuàng)業(yè)5

3、年，從來沒有一個員工主動離開，別的公司出3倍的工資，員工也不動心。馬云還說風(fēng)涼話："同志們，3倍我看算了，如果5倍還可以考慮一下。"他的管理團(tuán)隊(duì)也豪華得驚人，現(xiàn)在有越來越多哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)、耶魯大學(xué)的優(yōu)秀人才聚集到了阿里巴巴。CTO吳炯，是雅虎搜索引擎的發(fā)明人，身價(jià)百倍，卻放棄了8位數(shù)的利益，在阿里巴巴埋頭苦干；馬云的助手，營運(yùn)總裁蔡崇信，是耶魯大學(xué)的法學(xué)士，畢業(yè)后在華爾街的一家著名的投資公司工作，他本是來和馬云談風(fēng)險(xiǎn)投資的，結(jié)果被馬云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辭掉工作，加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原來所在的公司，聽說他要走，一定要投資阿里巴巴，以表示對他的

4、支持。馬云強(qiáng)調(diào)，"東方的智慧、西方的運(yùn)作，面向全世界的大市場"是阿里巴巴的精髓。馬云說，阿里巴巴永遠(yuǎn)可以容納各種古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不能干活。阿里巴巴一定要有專業(yè)管理人員進(jìn)來，因?yàn)榘⒗锇桶偷倪@幫人很難管，你是3段，我是3段半，誰怕誰呀！但有些人就能把人全部管起來。他技術(shù)水平是0段，管理水平卻是9段。馬云想到大學(xué)里除了科室主任、系主任、院長這條線，還有助教、講師、教授這條線。公司的兩條線則一條是官路，由Head、Manager、Director、VP、SeniorVP、CEO組成，另外一條是學(xué)術(shù)線。阿里巴巴鼓勵學(xué)術(shù)，來到阿里巴巴第一階段轉(zhuǎn)正以后變

5、成勇士，經(jīng)過3～6個月，跳過3級，升為騎士、俠客，俠客以后是Hero。達(dá)到Hero很難，Hero里面又分A、B、C三級，然后到Master(大師)。大師之后才是Chief，共分5檔，每檔又分三級，一共十五級。阿里巴巴的技術(shù)人員可能永遠(yuǎn)不會管人，但他可以說Master是我前進(jìn)的目標(biāo)。他做到Master的時候，說不定CEO只是個Hero。爬到阿里巴巴的Master一級，在中國互聯(lián)網(wǎng)，甚至亞洲、世界互聯(lián)網(wǎng)界，說話的分量就已經(jīng)全都不一樣了。馬云對公司運(yùn)營與人力資源的基本看法：“價(jià)值觀”、“使命感”才是企業(yè)生存之道一個企業(yè)為什么而生存？使命！對這一點(diǎn)我很自信。我參加了很多世界性的論

6、壇，全球大企業(yè)的CEO講的就是企業(yè)生存的使命，而中國的企業(yè)都不相信。我們一些刻骨銘心的錯誤，促使我們提出“價(jià)值觀”、“使命感”和“共同目標(biāo)”。2000年我們在美國硅谷、在倫敦、在香港發(fā)展很快，我自己覺得管理起來力不從心。硅谷同事覺得技術(shù)是最應(yīng)該受注重的，當(dāng)時硅谷發(fā)展是互聯(lián)網(wǎng)頂峰，硅谷說的一定是對的。美國跨國公司500強(qiáng)企業(yè)的副總裁坐在香港，他們認(rèn)為應(yīng)該向資本市場發(fā)展，當(dāng)時我們在中國聽著也不知道誰對誰錯。大家亂的時候我就突然想，公司大了如何管理？當(dāng)人才多了的時候怎么管理？第一屆西湖論劍之后我們提出了阿里巴巴處于高度危機(jī)狀態(tài)，我就問當(dāng)時我們美國公司的副總裁：我們一年不到就成為

7、跨國公司了，員工來自13個國家我們該怎么管理？他說馬云你放心，有一天我們會好起來的?？墒俏倚睦锊凰鷮?shí)，不能說有一天會好起來我們現(xiàn)在就不動了。這時我們的首席運(yùn)營官關(guān)明生先生，他曾在通用電氣公司工作了16年。我和他探討這個問題時，他說：通用電氣的成功有個很重要的原因是它的公司“價(jià)值觀”和“使命感”。三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”、“南泥灣開荒”從2000年下半年到2001年西湖論劍召開我們做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開荒”。公司要價(jià)值觀和使命感，第一要統(tǒng)一思想，就像在延安小知識分子覺得這