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1、目錄第一章并購雙方情況簡介11.1并購雙方集團概述11.2并購雙方企業(yè)文化1第二章吉利杠桿收購沃爾沃32.1吉利“蛇吞象”并購沃爾沃32.2吉利并購沃爾沃的資金來源42.3吉利并購沃爾沃的原因5第三章吉利并購沃爾沃后風(fēng)險與整合措施63.1吉利并購沃爾沃后風(fēng)險分析63.1.1運營風(fēng)險63.1.2財務(wù)風(fēng)險83.2吉利與沃爾沃文化整合中的主要問題93.2.1瑞典和中國的文化差異93.2.2吉利與沃爾沃雙方的企業(yè)文化103.3吉利并購沃爾沃后的整合措施103.3.1品牌及市場戰(zhàn)略113.3.2技術(shù)整合戰(zhàn)略123.3.3文化整合戰(zhàn)略12第四章解決跨國并購文化沖突的對策144.1識別并
2、購企業(yè)雙方的文化沖突144.2實施有效的文化溝通途徑144.3制定合理的人力資源整合管理策略154.4形成統(tǒng)一價值觀的企業(yè)文化164.5對員工實行跨文化培訓(xùn)17第五章結(jié)論與建議185.1結(jié)論185.2建議20I第一章并購雙方情況簡介1.1并購雙方集團概述1.1.1吉利集團概述吉利集團全稱浙江吉利控股集團有限公司,曾經(jīng)被評為我國汽車行業(yè)內(nèi)的十強企業(yè),同時,也是唯一一家民營企業(yè)。該企業(yè)于1986年成立,經(jīng)歷了二十多年的建設(shè)和發(fā)展,在汽車、摩托車、汽車發(fā)動機、變速器、汽車電子電氣及零部件方面獲得輝煌的成就。吉利集團憑借自身的經(jīng)營機制和不斷的創(chuàng)新,并且連續(xù)進入全國500強企業(yè)的名單
3、,被評為我國汽車行業(yè)五十年里發(fā)展快速和成長最好的企業(yè)。1.1.2沃爾沃概述沃爾沃,瑞典著名汽車品牌,曾譯為富豪。該品牌的創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。沃爾沃集團是全球領(lǐng)先的商業(yè)運輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動系統(tǒng)以及航空發(fā)動機元器件；以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年,沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國福特汽車公司。2010年,中國汽車企業(yè)浙江吉利控股集團從福特手中購得沃爾沃轎車業(yè)務(wù),并獲得沃爾沃轎車品牌的擁有權(quán)。1.2并購雙方企業(yè)文化1.2.1吉利的企業(yè)文化吉利的愿景是“讓世界充滿吉利”。該愿景的含義
4、就是希望吉利所產(chǎn)的汽車和它的先進技術(shù)能夠走向國際,走遍全球,同時,也是把大吉大利的祝福送給每一個人。吉利的目標(biāo)是造出最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車。吉利很注重企業(yè)精神這一方面的培養(yǎng)。吉利不斷的創(chuàng)造汽車行業(yè)內(nèi)的奇跡正是因為吉利擁有其獨特的企業(yè)精神。吉利的企業(yè)精神包括團隊精神、學(xué)習(xí)精神、實事求是精神、頑強拼搏的精神以及精益求精的精神。這種吉利精神,不僅是其目Hlf成就的關(guān)鍵,也是保障吉利走向持續(xù)經(jīng)營的精神態(tài)度。吉利一直依靠著企業(yè)的“元動力”19這一核心理念經(jīng)營和壯大。這里所指的元動力便是企業(yè)員工的動力。企業(yè)的員工是否能夠積極進取,決定了企業(yè)是否能夠保持旺盛的態(tài)度經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展下
5、去。離開了員工的努力,企業(yè)便會黯然失色,也就不可能形成企業(yè)的戰(zhàn)斗力。吉利希望自己的品牌可以享譽世界,得到所有人的認(rèn)可,這些年也致力于提高企業(yè)汽車的銷量,并企圖找出汽車出口的方式。1.2.2沃爾沃的企業(yè)文化沃爾沃將企業(yè)文化看作是企業(yè)的特殊資產(chǎn)形式。沃爾沃的企業(yè)文化主要就為了能夠?qū)崿F(xiàn)其品牌價值以及員工的價值。首先沃爾沃的核心理念是品質(zhì)、安全、環(huán)保。沃爾沃非?？粗仡櫩偷男枨蠛驮竿?其目標(biāo)就是使客戶的期望值達到最大。沃爾沃一直致力于能夠為人們造出世界上最安全最可靠的汽車為理念進行奮斗，這也是沃爾沃的名聲能夠國際化傳播的一個重要特點。在企業(yè)員工管理上,沃爾沃認(rèn)為上司對員工要有責(zé)任心,
6、要讓員工認(rèn)識到自己的價值。上司還應(yīng)當(dāng)積極聽取下層員工的建議,平等的對待每一個員工的工作、對員工保持信賴的態(tài)度。這些管理政策,使得沃爾沃的員工從內(nèi)心覺得公司的經(jīng)營狀況和繁榮發(fā)展與員工自己的利益息息相關(guān),相應(yīng)的激起了員工的工作熱情。沃爾沃還很注重員工的個人發(fā)展問題,沃爾沃每年對員工發(fā)展的投資會占到公司總支出的10%左右。沃爾沃還擁有一個重要的員工培訓(xùn)方式——相互教育。即一些有成功經(jīng)驗的員工拿出自己的觀點和其他的員工進行分享,互相學(xué)習(xí)。這是員工之間一種很好的交流和溝通方式。19第二章吉利杠桿收購沃爾沃2.1吉利“蛇吞象”并購沃爾沃2.1.1中國民營企跨國并購我國企業(yè)的跨國并購始于
7、上世紀(jì)80年代，企業(yè)海外并購發(fā)展大致可以分為兩個階段。第一個階段（1999年之前）：這階段進行跨國并購的企業(yè)幾乎全部是國有企業(yè)。第二個階段（1999年之后）：1999年我國確立了“走出去”戰(zhàn)略后，企業(yè)的海外并購開始普遍出現(xiàn)，這階段我國一些優(yōu)秀的民營企業(yè)開始積極進行海外并購，并且嶄露頭角。我國民營企業(yè)的海外并購具有以下四個特點：(1)并購數(shù)量少、交易規(guī)模小；(2)并購行業(yè)相對集中；(3)并購對象集中在發(fā)達國家；(4)并購動機主要是獲取無形資源。近年來，中國企業(yè)的跨國并購活動顯得非?；钴S。在這些并購中，吉利并購沃爾沃在
