本土品牌失敗案例

《本土品牌失敗案例》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。

1、本土品牌失敗案例1、“萬(wàn)家樂(lè)”之憂萬(wàn)家樂(lè)公司進(jìn)行品牌出租的最初目的，也許是尋求產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的快速擴(kuò)張和業(yè)績(jī)回報(bào)，尋求新的品牌價(jià)值延伸。然而，為了能在短時(shí)間內(nèi)獲利，改善其贏利狀況，萬(wàn)家樂(lè)公司采用的是簡(jiǎn)單的品牌授權(quán)，且對(duì)品牌出租的回報(bào)承諾缺少客觀的市場(chǎng)評(píng)估和有效的品牌風(fēng)險(xiǎn)管理，尤其是的被授權(quán)企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力估計(jì)過(guò)高。同時(shí)，只注重結(jié)果而缺乏過(guò)程監(jiān)控，使萬(wàn)家樂(lè)對(duì)授權(quán)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售失去控制，從而埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。2、“樂(lè)華”易幟樂(lè)華集團(tuán)進(jìn)軍每個(gè)領(lǐng)域時(shí)幾乎毫無(wú)例外地選擇了價(jià)格武器，依靠低價(jià)格來(lái)敲開(kāi)門檻。在彩電、空調(diào)市場(chǎng)，樂(lè)華憑此一戰(zhàn)成名，成為人見(jiàn)人怕的“敢死隊(duì)”。可是，價(jià)格戰(zhàn)從長(zhǎng)遠(yuǎn)看

2、是飲鳩止渴，雖然很快打開(kāi)了市場(chǎng)，但最終也傷害了樂(lè)華自己。3、“小鴨”折翅1999年對(duì)小鴨集團(tuán)來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年小鴨集團(tuán)走進(jìn)資本市場(chǎng)，然后利用所募資金開(kāi)始了大規(guī)模的擴(kuò)張與。從洗衣機(jī)到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納米材料，小鴨集團(tuán)的視野越來(lái)越廣闊，開(kāi)始大范圍、多元化的發(fā)展，一度投入數(shù)億元巨資，并購(gòu)了與主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，導(dǎo)致大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果，在市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求的情況下，小鴨集團(tuán)背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了“病鴨”。4、“香雪?！焙腺Y之鑒合資并不是中國(guó)企業(yè)的靈丹妙藥，也不是企業(yè)發(fā)展的惟一出路；適合別人的不一定適

3、合自己，發(fā)展應(yīng)該走最適合自己的道路。5、“商務(wù)通”不輕松商務(wù)通創(chuàng)造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、廣告、產(chǎn)品的實(shí)用風(fēng)格等也都因此被奉若神明……但那些曾經(jīng)有效的做法在無(wú)意中成為恒基偉業(yè)公司決策者潛意識(shí)中的一部分，并影響了后來(lái)的思維和決策模式。對(duì)以往模式的過(guò)分迷戀，使“商務(wù)通”付出了沉重的代價(jià)。6、“三九”迷途三九集團(tuán)以“999”胃泰起家，提起“999”，消費(fèi)者潛意識(shí)里首先聯(lián)想起“999”胃泰。后來(lái)，“999”延伸到啤酒，不知道消費(fèi)者在飲“999冰啤”的時(shí)候，會(huì)不會(huì)感覺(jué)有藥味。7、“哈慈”退隱在總結(jié)哈慈的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，郭立文認(rèn)為：哈慈靠的是“好產(chǎn)品、好策劃、好隊(duì)伍”

4、。而實(shí)際上，哈慈的營(yíng)銷模式并不是一個(gè)完美的體系，它只是在營(yíng)銷的部分環(huán)節(jié)上出彩，在其它環(huán)節(jié)上卻非常薄弱。8、“金嗓子”明星廣告反思廣告代言人的選擇是一個(gè)很重要的問(wèn)題，其中所涉及到的因素也很多，但代言人與產(chǎn)品屬性相關(guān)是最基本的一個(gè)原則。公司選用羅納爾多作代言人，“金嗓子喉寶”為咽喉用藥，羅納爾多是足球明星，足球用腦、用腳，但就是不用口，與咽喉何干？9、“同仁堂”如何應(yīng)對(duì)危機(jī)？我們也許還記得“三株”的故事，同樣是因?yàn)楫a(chǎn)品的不良反應(yīng)引起患者的起訴，由于處理不當(dāng)，最后“三株”雖然打贏了官司，卻輸?shù)袅耸袌?chǎng)，成為營(yíng)銷史上的反面教材。10、“紅桃K”褪色紅桃K集團(tuán)的農(nóng)村戰(zhàn)略基本接近尾

5、聲，農(nóng)村市場(chǎng)也日趨飽和，而由于品牌形象傳播方面的低檔次感，城市市場(chǎng)一直是紅桃K的軟肋。2000年初，紅桃K開(kāi)始進(jìn)行城市市場(chǎng)的探索，但城市不比農(nóng)村，在這里，紅桃K遇到了“血爾”等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。11、“美廚”退席自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，外籍人士主政的美廚食品有限公司一直沒(méi)有解決好產(chǎn)品、銷售、成本、投資決策等方面的“水土不服”問(wèn)題，這是導(dǎo)致美廚公司破產(chǎn)的根本原因之一。12、“榮華雞”斗敗自洋快餐進(jìn)入國(guó)門以來(lái)，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終未能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。中國(guó)作為一個(gè)烹飪大國(guó)，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)，而且中式快餐能為當(dāng)?shù)?/p>

6、百姓提供更符合大多數(shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)?？墒畮啄陙?lái)，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額。而我們卻屢屢以失敗告終，這是為什么？（上海榮華雞、北京王府雞均倒閉。）13、“紅高粱”夭折當(dāng)年“紅高粱”在全國(guó)走紅，是因?yàn)榫o緊抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)：挑戰(zhàn)“麥當(dāng)勞”。創(chuàng)始人敏銳地捕捉到了當(dāng)時(shí)中國(guó)民族主義在企業(yè)和領(lǐng)域的復(fù)興，利用這種情緒制造了一個(gè)大大的新聞熱點(diǎn)。“叫板麥當(dāng)勞”并不是紅高粱已經(jīng)具備了去叫板的實(shí)力和功夫，而是紅高粱需要用這個(gè)賣點(diǎn)來(lái)提高自己的知名度。實(shí)際上，人們熟知的“紅高粱”是不存在的。14、“旭日升”隕落旭日升反復(fù)詠誦的廣告詞“旭

7、日升，冰茶；冰茶，旭日升”，使旭日升品牌與冰茶完全等同，這雖然有利于樹(shù)立產(chǎn)品的專業(yè)化形象，但同時(shí)也制約了將來(lái)產(chǎn)品線的延伸。在旭日升集團(tuán)推出了紅茶和烏龍茶等產(chǎn)品后，原來(lái)強(qiáng)調(diào)式的宣傳此時(shí)變成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的局限。15、“健力寶”失身銷售渠道決定著消費(fèi)者能否順利地購(gòu)買到產(chǎn)品。渠道不暢，產(chǎn)品在銷售終端鋪開(kāi)率不高，那么即使廣告做得再好也是徒勞。健力寶成長(zhǎng)初期，依賴的是傳統(tǒng)渠道——遍及全國(guó)的國(guó)有糖酒公司和供銷社系統(tǒng)……然而，20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)商業(yè)的渠道格局大變，面對(duì)這種變化，健力寶老態(tài)畢現(xiàn)，應(yīng)變乏力。16、“傻子”真傻長(zhǎng)年的內(nèi)部爭(zhēng)斗，使得傻子瓜子集團(tuán)一直