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1、營銷失敗案例：三個品牌一種病
2、第1.lunwen1.創(chuàng)維兵變 談到創(chuàng)維，有兩個關鍵人物不得不談，一個就是董事長黃宏生，一個就是原副總經理陸強華?！ ?000年8月2日，陸被免去創(chuàng)維中國區(qū)銷售總經理一職，3個月后的11月2日，陸強華正式離開創(chuàng)維。11月4日，有關方面宣布陸強華就任由兩家香港上市公司—東靈高科技(控股)有限公司、中華數(shù)據(jù)信息有限公司與原廣東高路華電視機廠資產重組后的新企業(yè)—東菱電器(集團)總裁兼國內銷售公司總經理?！ ￡P于陸的離職原因，早已被業(yè)界炒得沸沸揚揚?！ ?jù)陸的自述，他因為與黃宏生的分歧等原因而離開
3、?！ 《@種分歧，更多的表現(xiàn)在用人上。 陸與黃的分歧之一，來自對TCL人才的使用上。陸堅決反對照搬TCL模式，黃便采取折衷辦法—從TCL挖一些人過來，希望他們的做法能改變陸。但由于雙方市場經營模式不同，因此從TCL過來的高層在和創(chuàng)維磨合的過程中顯得格格不入，就先后離開了，這導致了黃宏生對陸強華有了“不能容人”的看法。 在用人方面，二者也有比較嚴重的分歧。創(chuàng)維每年都要從名牌大學引進畢業(yè)生100多人，這個戰(zhàn)略陸完全贊同，但陸反對拔苗助長式的用人方式。黃要求陸每年必須提拔多少大學生做經理，陸認為，這很容易使老員工人心不穩(wěn)，
4、根本無心全副精力投入工作。因此在落實黃的要求時，陸打了折扣。陸認為，這使黃宏生認為他對大學生不熱情?！ ∵@種分歧，導致了陸強華的離開。陸強華的離職引爆了創(chuàng)維的人才地震，陸正式加盟高路華后即有近150名原創(chuàng)維人追隨而至。其中片總級12人、高級經理20余人。創(chuàng)維公布的片總數(shù)要少些，只有5人。 就陸強華的去職及部分營銷人員“兵變”，創(chuàng)維高層發(fā)表四點聲明：一、人才流動十分正常，創(chuàng)維的年流動率都在10%左右。二、營銷人員流走另有隱情，離去者中很多是本身業(yè)績不理想，對原有目標失去信心，本已面臨被調整的可能。三、創(chuàng)維有良好的人才儲備
5、，此番變動不會影響其營銷體系和市場策略。四、精減隊伍是創(chuàng)維一直的想法，在彩電利潤率日漸薄弱的情況下，營銷網(wǎng)絡成本已成為影響利潤的重要部分，此番眾人的離職正好使創(chuàng)維營銷網(wǎng)絡“減肥”得更加精干?！ ∽哌^兵變時期的創(chuàng)維，從兵變中汲取了經驗和教訓，如今在家電市場上可謂歷久彌堅?！ 「呗啡A：從輝煌到沒落 2000年11月，陸強華率手下眾多銷售精英投奔競爭對手高路華。但到了高路華的陸強華，2002年再度爆發(fā)出與公司高層黃仕靈的爭執(zhí)，最終再度離職?！ 「呗啡A的起浮也被掌門人黃仕靈歸結為用人問題。1988年，原籍江門的外商黃仕靈回到故
6、鄉(xiāng)，與上廣電無線電器廠等實體合資，以“凱歌”品牌生產電視機，這便是廣東高路華的前身。當時國內彩電供不應求，后來高路華品牌的塑造令企業(yè)迅速長大，1996年營業(yè)額達40多億。 1997年高路華彩電達到120萬臺銷量，進入中國彩電第六名，同時被國家貿易部評為“中國十大暢銷名牌”。 1998年受亞州金融風暴的影響，銷量大幅下滑至90萬臺?！ ?999年高路華彩電進一步下滑到40萬臺，2000年，又下滑到40萬臺。 2001年在陸強華團隊及黃仕靈的共同努力下，高路華彩電一下子飛升到180萬臺，進入中國前五名?！ ?002年受
7、“黃陸風波”影響，高路華彩電又退到40萬臺?！ ?003年完全停產。 有人把高路華從輝煌到沒落的問題歸結為人才問題。“究根問底，是企業(yè)缺乏優(yōu)秀的管理人才。”陸強華加盟高路華，也沒能挽留住它沒落的趨勢。而職業(yè)經理人陸強華最終從高路華離走?！ 啡A：頃刻間，灰飛煙滅 樂華在中國家電業(yè)內，曾一度被業(yè)界人士認為是一匹“黑馬”。它在上市僅兩年時間內，做到了內外銷近70萬臺的規(guī)模，可謂風光無限。然而，據(jù)2004年最新的媒體報道表明，廣州樂華電子有限公司的彩電事業(yè)部已經全面崩潰，其員工只剩下不到100人，而且從去年10月份就沒有拿
8、到工資，樂華彩電也已經在全國停止銷售。 關于它的鼎盛時期，業(yè)內有人把它歸結為眾多優(yōu)秀人才的加盟。樂華空調從1999年1月份才開始在國內市場誕生，相比其他在空調業(yè)中發(fā)展了十幾年的企業(yè)，是一個十足的小字輩。而其又誕生在無論是人才，還是配套都占據(jù)了相對較高優(yōu)勢的珠三角地區(qū)。區(qū)位的優(yōu)勢、品牌的優(yōu)勢、都讓擁有一技之長的精英們摩拳擦掌，想借此平臺開創(chuàng)出一片天地來，很快，樂華就匯聚了從格力、美的、科龍等老牌制冷企業(yè)中培養(yǎng)出來的生產、研發(fā)、制造、銷售等方方面面的單個作戰(zhàn)能力很強的人才?！跋嘈?，在目前的銷量規(guī)模與那時的樂華銷量規(guī)模處于同
9、一檔次的企業(yè)中，再也不會有那樣的強勢人才隊伍了?！鳖I軍人物梁偉很堅定的認為。而這也正是樂華空調迅速崛起的一個主要因素?！ ”M管樂華倒掉的因素有很多，從輝煌走向沒落的一個不可避免的因素便在于對人才機制的建立和健全上。樂華空調2000年9月份在媒體上大肆炒作之后更是走上了高速發(fā)展之路。企業(yè)高層更多的精力只是關注空調的銷量
