注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》案例分析中國(guó)平安保險(xiǎn)公司

《注會(huì)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》案例分析中國(guó)平安保險(xiǎn)公司》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。

1、中國(guó)平安：　　2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險(xiǎn)戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計(jì)劃正式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱(chēng)，已完成收購(gòu)新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險(xiǎn)、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢(shì)得以初步形成?！　。ǘ嘣合嚓P(guān)多元化）　　對(duì)于平安來(lái)說(shuō)，更為重要而現(xiàn)實(shí)的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬(wàn)的營(yíng)銷(xiāo)人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過(guò)內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，來(lái)提高銀行、保險(xiǎn)和投資

2、業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。　　聽(tīng)上去似乎有些熟悉？沒(méi)錯(cuò)，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過(guò)去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無(wú)完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過(guò)并購(gòu)而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險(xiǎn)方面取得了成效外，并沒(méi)有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險(xiǎn)公司購(gòu)買(mǎi)的銀行業(yè)務(wù)也沒(méi)有太大成果?！　〔①?gòu)失敗的原因：并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合　　（補(bǔ)充資料：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并后內(nèi)部利益沖突

3、的主要原因：　　（1）“三頭馬車(chē)”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個(gè)集團(tuán)的整合效率。在這一時(shí)期整合工作實(shí)際上由花旗銀行的財(cái)務(wù)執(zhí)行官M(fèi)enezes和旅行者集團(tuán)所羅門(mén)美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過(guò)程緩慢，難以達(dá)成共識(shí)?！　。?）企業(yè)文化的沖突。花旗銀行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門(mén)美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績(jī)表現(xiàn)及獎(jiǎng)金分紅?！　≡诨ㄆ旒瘓F(tuán)的公司

4、與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來(lái)自花旗銀行與所羅門(mén)美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對(duì)立與沖突?！　。?）品牌的爭(zhēng)議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對(duì)于以何種品牌進(jìn)行新興市場(chǎng)債券承銷(xiāo)爭(zhēng)執(zhí)不休，互不相讓?；ㄆ煦y行認(rèn)為自身多年來(lái)已經(jīng)與全球1800家的跨國(guó)公司、7000家新興市場(chǎng)公司及美國(guó)以外的成千上萬(wàn)富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)。所羅門(mén)美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長(zhǎng)期專(zhuān)注于美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的債券承銷(xiāo)，相對(duì)缺乏海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但由

5、于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專(zhuān)長(zhǎng)，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。）　　如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒(méi)有太大差異，但在實(shí)際操作層面，與目前國(guó)內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團(tuán)相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的一家?！　∫粋€(gè)可以為之做注的事實(shí)是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請(qǐng)與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)：其凈利潤(rùn)高達(dá)人民幣145億元，其中產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)收入的14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)

6、務(wù)存款的10.4%均來(lái)源于交叉銷(xiāo)售?！　〗鹑诳毓伞　≡缭?995年，平安便在內(nèi)部正式啟動(dòng)建立了金融控股架構(gòu)的計(jì)劃，并聘請(qǐng)咨詢公司麥肯錫針對(duì)公司成長(zhǎng)策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開(kāi)全方位改革。當(dāng)時(shí)國(guó)際上混業(yè)經(jīng)營(yíng)的浪潮正演繹得如火如荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國(guó)金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營(yíng)的界限，嘗試將銀行、證券、保險(xiǎn)等不同金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷(xiāo)售，兩年后，平安向國(guó)家有關(guān)部門(mén)呈交報(bào)告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時(shí)，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險(xiǎn)業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國(guó)內(nèi)金融改革尚未全面開(kāi)

7、始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)原則；即便是在美國(guó)，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬?！　『迷谠噲D成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時(shí)任中信集團(tuán)董事長(zhǎng)的王軍給前總理朱基寫(xiě)信，同樣提出了在中國(guó)建立金融控股公司的設(shè)想。對(duì)此提議，朱基并沒(méi)有槍斃，而是讓人民銀行和財(cái)政部去進(jìn)行相關(guān)研究。事實(shí)上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機(jī)構(gòu)?！　≡谀菐啄曛?，盡管決策層沒(méi)有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團(tuán)的意

8、志并沒(méi)有動(dòng)搖。到了2001年，好消息終于傳來(lái)—經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)7年的分業(yè)方案的多次修改，中國(guó)保監(jiān)會(huì)正式下發(fā)了《關(guān)于中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司分業(yè)經(jīng)營(yíng)改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險(xiǎn)集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過(guò)。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司更名為中國(guó)平安保險(xiǎn)（集團(tuán)）股份有限公司?！薄@是國(guó)內(nèi)繼