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《注會公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理案例分析：中國平安保險公司》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、中國平安： 2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計劃正式進(jìn)入實質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢得以初步形成?！ 。ǘ嘣合嚓P(guān)多元化） 對于平安來說，更為重要而現(xiàn)實的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬的營銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險控制，來提高銀行、保險和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險能力?！ ÷犐先ニ?/p>
2、乎有些熟悉？沒錯，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過并購而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險方面取得了成效外，并沒有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險公司購買的銀行業(yè)務(wù)也沒有太大成果?！ 〔①徥〉脑颍翰①徍蟛荒芎芎玫剡M(jìn)行企業(yè)整合 ?。ㄑa(bǔ)充資料：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因： （1）“三頭馬車”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個集團(tuán)的整合效率。在這一時期整合工作實際上
3、由花旗銀行的財務(wù)執(zhí)行官Menezes和旅行者集團(tuán)所羅門美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過程緩慢，難以達(dá)成共識?！ 。?）企業(yè)文化的沖突?；ㄆ煦y行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制；所羅門美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績表現(xiàn)及獎金分紅?！ ≡诨ㄆ旒瘓F(tuán)的公司與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來自花旗銀行與所羅門美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運營委員會中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)
4、致相互對立與沖突?！ 。?）品牌的爭議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對于以何種品牌進(jìn)行新興市場債券承銷爭執(zhí)不休，互不相讓。花旗銀行認(rèn)為自身多年來已經(jīng)與全球1800家的跨國公司、7000家新興市場公司及美國以外的成千上萬富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項業(yè)務(wù)。所羅門美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長期專注于美國國內(nèi)市場的債券承銷，相對缺乏海外市場經(jīng)驗，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專長，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營銷活動。） 如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒有太大差異，但在實際操作層面，與目前國內(nèi)更多流于形
5、式的綜合金融集團(tuán)相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競爭力的一家?！ ∫粋€可以為之做注的事實是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，（詳情請與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢：其凈利潤高達(dá)人民幣145億元，其中產(chǎn)險保費收入的14.5%、新發(fā)信用卡的56.5%、新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來源于交叉銷售?！ 〗鹑诳毓伞 ≡缭?995年，平安便在內(nèi)部正式啟動建立了金融控股架構(gòu)的計劃，并聘請咨詢公司麥肯錫針對公司成長策略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等方面展開全方位改革。當(dāng)時國際上混業(yè)經(jīng)營的浪潮正演繹得如火如
6、荼，老牌金融巨頭如花旗、AIG、匯豐不斷打破各國金融領(lǐng)域分業(yè)經(jīng)營的界限，嘗試將銀行、證券、保險等不同金融產(chǎn)品進(jìn)行交叉銷售，兩年后，平安向國家有關(guān)部門呈交報告，提出建立“綜合金融”模式。然而在那時，這一切都像是天方夜譚—平安除了保險業(yè)務(wù)外，僅有一家規(guī)模很小的證券公司；國內(nèi)金融改革尚未全面開始，但卻已經(jīng)正式提出金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營原則；即便是在美國，最具榜樣意義的花旗銀行也尚未突破分業(yè)藩籬?！ 『迷谠噲D成立金融控股公司挑戰(zhàn)監(jiān)管神經(jīng)的并非馬明哲一人，1998年，時任中信集團(tuán)董事長的王軍給前總理朱基寫信，同樣提出了在中國建立金融控股公司的設(shè)想。對此提議，朱基并沒有槍斃，而
7、是讓人民銀行和財政部去進(jìn)行相關(guān)研究。事實上，正是由于高層的觀望態(tài)度，使得平安能夠采取“拖”的戰(zhàn)略，當(dāng)時，因不符分業(yè)監(jiān)管的思路，平安為保有證券、信托的牌照，幾年未能新設(shè)分支機(jī)構(gòu)?！ ≡谀菐啄曛校M管決策層沒有明確表態(tài)，但馬明哲做綜合金融集團(tuán)的意志并沒有動搖。到了2001年，好消息終于傳來—經(jīng)過長達(dá)7年的分業(yè)方案的多次修改，中國保監(jiān)會正式下發(fā)了《關(guān)于中國平安保險股份有限公司分業(yè)經(jīng)營改革的通知》的紅頭文件，確定平安按保險集團(tuán)模式進(jìn)行分業(yè)改革，標(biāo)志著平安主導(dǎo)的分業(yè)模式核心內(nèi)容通過。2003年2月14日，掛牌屢被延遲的平安終于發(fā)布公告宣布：“中國平安保險股份有限公司更
8、名為中國平安保險（集團(tuán)）股份有限公司。”—這是國內(nèi)繼
