利潤(rùn)分享計(jì)劃

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1、利潤(rùn)分享計(jì)劃一、利潤(rùn)分享計(jì)劃簡(jiǎn)介利潤(rùn)分享計(jì)劃是指員工根據(jù)其工作績(jī)效而獲得一部分公司利潤(rùn)的組織整體激勵(lì)計(jì)劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持，讓其員工或受益者參與利潤(rùn)分配的計(jì)劃。在這種計(jì)劃下，報(bào)酬的支付是建立在對(duì)利潤(rùn)這一組織績(jī)效指標(biāo)的評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上的，利潤(rùn)分享計(jì)劃是一次性支付的獎(jiǎng)勵(lì)，它不會(huì)進(jìn)入到雇員的基本工資中去，因而不會(huì)增加組織的固定工資成本。在實(shí)際運(yùn)用中，利潤(rùn)分享計(jì)劃在成熟型企業(yè)中顯得更為有效。二、利潤(rùn)分享計(jì)劃的起源20世紀(jì)70年代之前，西方國(guó)家的物價(jià)變動(dòng)是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展同方向進(jìn)行的，隨著經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張與收縮而上

2、下跌落，從未有過(guò)物價(jià)上漲與經(jīng)濟(jì)停滯長(zhǎng)期并存的現(xiàn)象。在這種宏觀經(jīng)濟(jì)背景下，美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁威茲曼提出了一利潤(rùn)分享的薪酬制度為核心的分享經(jīng)濟(jì)理論，為醫(yī)治資本主義經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)的滯脹病開(kāi)除了藥方。根據(jù)威茲曼的解釋?zhuān)麧?rùn)分享制的主要形式是利潤(rùn)分享制和收入分享制。英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯對(duì)眾多經(jīng)濟(jì)學(xué)家的研究進(jìn)行了綜合，提出了分享制的不同形式——職工股份所有制計(jì)劃，勞動(dòng)者管理合作社，利潤(rùn)分享制，收入分享制和勞動(dòng)資本合伙制等。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成一套相對(duì)完善和成熟的制度體系，成為西方國(guó)家眾多福利計(jì)劃的

3、主要形式，這其中又以美國(guó)最有代表性。三、利潤(rùn)分享計(jì)劃的基本原則利潤(rùn)分享計(jì)劃有四條基本原則，分別是公平，明確，參與和承諾公平原則是以組織中的每個(gè)人都對(duì)組織的成功做出了貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的。績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)算相應(yīng)確立，以分享收益。一般，員工得到的額外利潤(rùn)占個(gè)人報(bào)酬的4%到10%；不過(guò)，超過(guò)20%的額外利潤(rùn)，并不是沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。明確公平原則有著重要的影響。公司必須讓員工了解公司的經(jīng)營(yíng)目的（目標(biāo)），了解自己扮演的角色（責(zé)任），以及自己起作用的方式。參與利潤(rùn)分享計(jì)劃如果沒(méi)有員工的參與，是不可能成功，一切都離不開(kāi)參與。

4、必須確立一種參與制度，讓員工界定清楚自己的角色，明白自己的參與方式。承諾毫無(wú)疑問(wèn)的，這項(xiàng)原則是對(duì)于收益分享計(jì)劃的成功而言，最重要的一項(xiàng)原則。組織承諾是十分重要的，特別是管理承諾。每位經(jīng)理必須一起工作，相互幫忙，以樹(shù)立組織平衡的范例。管理人員必須幫助員工更好地了解自己在收益分享計(jì)劃中，所扮演的角色。此外，經(jīng)理也必須參與。四、利潤(rùn)分享計(jì)劃的分配形式利潤(rùn)分享的三種分配方式第一是按工資級(jí)別分配。利潤(rùn)分享對(duì)應(yīng)著工資級(jí)別，通常是按照工資的級(jí)別來(lái)進(jìn)行分配的。如果工資制度不合理，就會(huì)直接影響利潤(rùn)分享的合理性。第二

5、是按責(zé)任和貢獻(xiàn)大小分配。也就是在利潤(rùn)分享中，再加入績(jī)效考核。林肯電氣的做法值得參考。它先是直接和業(yè)績(jī)掛鉤，徹底地實(shí)行計(jì)件工資，然后在利潤(rùn)分享機(jī)制中又加入了績(jī)效考核。在林肯電氣，一是考核員工的可信賴(lài)性，二是考核質(zhì)量，三是考核產(chǎn)出（這個(gè)產(chǎn)出按說(shuō)在計(jì)件工資已經(jīng)考核了，但是它在分享的時(shí)候，還要考核你總的貢獻(xiàn)是多少），四是考核建議和合作。實(shí)際上它的利潤(rùn)分享計(jì)劃，盡管引入了績(jī)效考核，但不是照搬獎(jiǎng)金計(jì)劃，或者照搬其它的工資增長(zhǎng)計(jì)劃中的業(yè)績(jī)考核。第三是按稅后利潤(rùn)分紅。即公司先交稅，再分紅。當(dāng)然交稅以后再分紅，按照

6、（美國(guó)）稅收機(jī)制，它能夠算作年終獎(jiǎng)，也就是說(shuō)它的稅率是固定的。但是你要算在每個(gè)月的工資里，工資低的稅率可能還要低，如果是工資高的，累進(jìn)的話則稅率更高。西方采取稅前的方式比較多。我們其實(shí)可以籠統(tǒng)地把它用稅前利潤(rùn)或者叫利潤(rùn)總額的一定比例來(lái)分配，甚至可以按毛利率的比例分配。這樣能夠計(jì)入成本，可以減少公司的納稅額，但是在每個(gè)人那里是按累進(jìn)稅來(lái)納稅的。五、利潤(rùn)分享計(jì)劃的主要功能利潤(rùn)分享計(jì)劃主要功用如下：激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。降低企業(yè)的管理監(jiān)督成本。增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)企業(yè)的生存與發(fā)展主要依靠獲取利潤(rùn)，而利潤(rùn)

7、成長(zhǎng)則依靠高效率與好效果的企業(yè)運(yùn)作，高效率的有效的企業(yè)運(yùn)作則依靠高效率、高素質(zhì)的員工，而要使員工高效率高素質(zhì)的最直接且最重要的方法便是激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。利潤(rùn)分享計(jì)劃正是通過(guò)建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，真正使員工把企業(yè)當(dāng)成家，形成全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍，最終激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)與士氣。隨著企業(yè)工藝及業(yè)務(wù)流程的日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)員工的監(jiān)督管理成本大大增加，而利潤(rùn)分享計(jì)劃則可用過(guò)程之外的利潤(rùn)結(jié)果來(lái)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的行政命令，避開(kāi)生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)督難度，從而形成企業(yè)從下至上的層層自我約束機(jī)制，最終提升企業(yè)運(yùn)作效率。

8、六、中外利潤(rùn)分享計(jì)劃案例華為利潤(rùn)分享計(jì)劃華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，總部位于中國(guó)廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無(wú)線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。但有一個(gè)西方比較不認(rèn)識(shí)的例子，則是中國(guó)的電信巨擘華為，這是一家私人企業(yè)，股權(quán)都在員工手中。華為于1987年由任正非創(chuàng)立，目前員工總數(shù)已達(dá)到17萬(wàn)人，其中有超過(guò)4萬(wàn)人并非中