epc總承包模式下業(yè)主的投資控制策略

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1、EPC總承包模式下業(yè)主的投資控制策略近年來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)體制深入改革及建設(shè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展，建設(shè)工程越來越呈現(xiàn)規(guī)?；⑾到y(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)，EPC總承包管理模式作為一種新的與國際接軌的承包模式，正在成為建設(shè)單位創(chuàng)新和探索工程管理新方法、新舉措的應(yīng)用方式，但目前EPC總承包模式的法律法規(guī)未健全，承包商的管理水平和實(shí)力也參差不齊，在EPC項(xiàng)目中建設(shè)業(yè)主如果通過采取有效的管理策略降低投資風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到預(yù)期建設(shè)效果，是工程管理實(shí)踐的一個(gè)重要課題。文章通過分析EPC模式下工程可能遇到的問題，為建設(shè)業(yè)主提供了有效的投資控制策略?！?/p>

2、　　　1　EPC總承包模式概要EPC總承包模式，既合理利用了社會(huì)資源又引入了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。該模式的應(yīng)用一是能夠把優(yōu)化設(shè)計(jì)、合理采購及文明施工有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購和施工的深度交叉和內(nèi)部協(xié)調(diào)，從而有效的減少工程建設(shè)時(shí)間；二是強(qiáng)化了投資風(fēng)險(xiǎn)約束機(jī)制，設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)有機(jī)地組織在一起，整體統(tǒng)籌安排，分散了業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)，減輕了工作量；三是業(yè)主可以從總工期、總投資以及質(zhì)量、安全等方面實(shí)現(xiàn)對(duì)工程的宏觀管理，防止當(dāng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購以及施工、運(yùn)營等方面出現(xiàn)問題時(shí)，參建方互相推諉責(zé)任?！　　　?　EPC項(xiàng)目投資管理主要的問題分

3、析2.1　先招標(biāo)后財(cái)審缺乏法律規(guī)范規(guī)定國家目前尚未出臺(tái)EPC模式下招投標(biāo)、投資控制以及結(jié)算支付等方面的管理規(guī)定，先招標(biāo)后進(jìn)行財(cái)政投資概算送審可能遇到較多阻礙和問題：一是設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目先招標(biāo)后審核概算的做法，與現(xiàn)行政府投資管理法律法規(guī)存在不一致或沖突，需進(jìn)一步研究理順（根據(jù)*市政府投資管理?xiàng)l例明確須概算評(píng)審后進(jìn)行招標(biāo)）；二是招標(biāo)后進(jìn)行概算評(píng)審可能會(huì)出現(xiàn)財(cái)政評(píng)審單位與項(xiàng)目總承包單位意見難以一致的現(xiàn)象。由于概算評(píng)審時(shí)已完成招標(biāo)并產(chǎn)生利益相關(guān)人，中標(biāo)人追求利益最大化，不能客觀、有理有據(jù)地對(duì)數(shù)和確認(rèn)；三是中標(biāo)人集設(shè)計(jì)、施工

4、于一身，建設(shè)業(yè)主介入程度較低，相對(duì)于傳統(tǒng)招投標(biāo)項(xiàng)目，投資控制和監(jiān)管相對(duì)弱化，需采取有效應(yīng)對(duì)措施?！　　　?.2　為追趕工期未執(zhí)行先設(shè)計(jì)后施工原則采用EPC模式的項(xiàng)目工期往往十分緊張，在建設(shè)業(yè)主催促施工進(jìn)度的情況下，總承包企業(yè)樂于大范圍“超額”施工，同時(shí)補(bǔ)設(shè)計(jì)及概（預(yù)）算審批程序，造成概算、預(yù)算超標(biāo)，趁機(jī)做大成本的現(xiàn)象較為普遍。建設(shè)業(yè)主迫于工期壓力往往無法完全保障自身權(quán)利?！　　　?.3　合同價(jià)格易引發(fā)合同糾紛由于部分價(jià)格缺乏統(tǒng)一權(quán)威的官方指導(dǎo)，再加上EPC總承包模式的招標(biāo)發(fā)包工作量難以預(yù)測(cè)，合同條款和合同價(jià)格無法面面

5、俱到，在工程實(shí)際中往往只能參照類似已完工程估算包干，或采用實(shí)際成本加比率酬金的方式，較多的不確定容易造成設(shè)計(jì)變更等較多的合同糾紛?！　　　?　EPC項(xiàng)目投資管理策略3.1　加強(qiáng)項(xiàng)目前期策劃EPC總承包項(xiàng)目招標(biāo)前須清晰明確項(xiàng)目目標(biāo)，通過分析自身資金成本情況、項(xiàng)目功能需求等因素，形成目標(biāo)任務(wù)書，將項(xiàng)目背景概況、范圍內(nèi)容、預(yù)期目標(biāo)、功能需求和技術(shù)要求進(jìn)行完整定義和表述?？晌袑I(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專業(yè)的概念設(shè)計(jì)，將項(xiàng)目的目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行分解，對(duì)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、材料設(shè)備和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)做出完整要求，確保承包商能夠充分理解業(yè)主的要求，在投標(biāo)中

6、給予合理報(bào)價(jià)，避免或減少工程項(xiàng)目合同變更?！　　　?.1　加強(qiáng)招標(biāo)及合同控制（1）做深做細(xì)招標(biāo)文件，招標(biāo)前須明確設(shè)備選型及占總投資比例、取費(fèi)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、施工工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工程變更等內(nèi)容，招標(biāo)文件需充分反映自然、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)條件等要素，可采用兩階段評(píng)標(biāo)，即要求承包商分別獨(dú)立遞交技術(shù)投標(biāo)書和商務(wù)投標(biāo)書。只有第一階段技術(shù)符合業(yè)主的要求，才能進(jìn)入商務(wù)標(biāo)評(píng)審。第二階段商務(wù)標(biāo)評(píng)標(biāo)室，業(yè)主須對(duì)比承包商以往類似工程業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)，以及程寶生財(cái)務(wù)狀況等內(nèi)容，盡量降低業(yè)主的項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)?！　　　。?）加強(qiáng)行業(yè)及合同管理，要求招標(biāo)文件及合

7、同須明確中標(biāo)單位服從建設(shè)業(yè)主單位管理，若對(duì)不能客觀有效提供財(cái)政評(píng)審材料并影響整個(gè)工程建設(shè)的予以扣罰，并在建設(shè)管理誠信評(píng)價(jià)系統(tǒng)予以記錄?！　　　?.2　限額設(shè)計(jì)并提高初步設(shè)計(jì)深度以中標(biāo)價(jià)為上限實(shí)行項(xiàng)目的限額設(shè)計(jì)，限額施工。設(shè)計(jì)時(shí)按全要素標(biāo)準(zhǔn)的各項(xiàng)內(nèi)容及要求，遵循功能適用、標(biāo)準(zhǔn)合理、經(jīng)濟(jì)合理的原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，在投資限額目標(biāo)的基礎(chǔ)上結(jié)合項(xiàng)目設(shè)計(jì)內(nèi)容進(jìn)一步分解投資，明確投資控制主要指標(biāo)，在編制設(shè)計(jì)概算時(shí)逐步細(xì)化落實(shí)?！　　　?.3　強(qiáng)化設(shè)計(jì)變更管理以批復(fù)的初步設(shè)計(jì)報(bào)告及其審批、技術(shù)審查意見進(jìn)行總承包，變更審批程序需按照行業(yè)主管

8、部門的有關(guān)變更程序規(guī)定進(jìn)行，除建設(shè)規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等重大變更因素外，原則上不因變更調(diào)整EPC總承包合同價(jià)格?！　　　?.4　實(shí)行固定總價(jià)包干計(jì)價(jià)模式進(jìn)行結(jié)算采用固定總價(jià)合同，以經(jīng)市財(cái)政局審核批復(fù)的概算評(píng)審結(jié)果作為結(jié)算依據(jù)，補(bǔ)充合同價(jià)實(shí)行總價(jià)包干，合同結(jié)算價(jià)以財(cái)政部門最終評(píng)審結(jié)果為準(zhǔn)。形成由市發(fā)改部門審核投資估算，市水務(wù)局、財(cái)政局負(fù)責(zé)事中審查批復(fù)概算，