中海、萬科、龍湖地產(chǎn)成本管控模式

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1、WORD格式可編輯地產(chǎn)公司成本管控模式第一部分：中海地產(chǎn)成本管理機(jī)制中海地產(chǎn)項(xiàng)目發(fā)展成本管理制度試行這里的項(xiàng)目發(fā)展成本，指公司房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目各環(huán)節(jié)所有成本和稅金的綜合，包括：土地費(fèi)用、前期費(fèi)用、建安費(fèi)用、其他直接費(fèi)、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利息、稅金等，以內(nèi)部管理口徑為準(zhǔn)，不涉及對(duì)外提供信息，與會(huì)計(jì)核算口徑不完全相同適用于公司全額投資或控股項(xiàng)目的內(nèi)部成本管理，不屬此范圍的項(xiàng)目，總部結(jié)合實(shí)際情況確定其具體管理辦法。中海地產(chǎn)成本總體思路以統(tǒng)一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控為重點(diǎn)，以建立成本

2、經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫為支撐，以統(tǒng)一合約安排模式及ERP項(xiàng)目管理為手段，構(gòu)建有效的成本管理體系，不斷完善，持續(xù)改進(jìn)。中海地產(chǎn)成本具體做法及要求1、調(diào)整組織架構(gòu)（1）在總部成立項(xiàng)目成本管理工作小組，小組成員由公司發(fā)展管理委員會(huì)確定，由總部主管領(lǐng)導(dǎo)、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人和各地區(qū)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)地產(chǎn)業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目成本管理工作，并向公司發(fā)展管理委員會(huì)負(fù)責(zé)。（2）總部發(fā)展管理部為項(xiàng)目成本管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)工作小組成員之間及工作小組與地區(qū)公司之間的聯(lián)絡(luò)等工作。（3）總部各部門的職責(zé)分工：a投資管理部負(fù)責(zé)土地相關(guān)費(fèi)用的

3、管理，包括地價(jià)、拆遷費(fèi)、契稅、交易手續(xù)費(fèi)等費(fèi)用的目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控，負(fù)責(zé)審核監(jiān)控項(xiàng)目投資回報(bào)水平不低于可行性研究階段確立的標(biāo)準(zhǔn)。b規(guī)劃設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)勘察設(shè)計(jì)相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。同時(shí)，對(duì)影響建安成本的主要設(shè)計(jì)指標(biāo)（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經(jīng)濟(jì)性提出專業(yè)意見。c營(yíng)銷策劃中心負(fù)責(zé)營(yíng)銷相關(guān)費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。d財(cái)務(wù)資金部負(fù)責(zé)利息費(fèi)用的管理，進(jìn)行目標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)控。e發(fā)展管理部負(fù)責(zé)總成本、建安費(fèi)用與主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、大配套工程等的管理，進(jìn)行目

4、標(biāo)控制值的審核和過程監(jiān)督。（4）各地區(qū)公司由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人統(tǒng)領(lǐng)本公司的成本管理工作，并向總部項(xiàng)目成本管理工作小組負(fù)責(zé)。（5）各地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)本公司架構(gòu)和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責(zé)任制，把目標(biāo)成本分解落實(shí)到相應(yīng)部門。2、執(zhí)行統(tǒng)一成本科目（1）總部發(fā)展管理部負(fù)責(zé)制定、頒布和管理《房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本科目》，對(duì)科目名稱、核算內(nèi)容、使用要求等作出統(tǒng)一規(guī)定，并根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行不定期的調(diào)整與完善。（2）各地區(qū)公司在成本管理的全過程中應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一成本科目，除非另有規(guī)定，不得自行增加或刪改。3、實(shí)施全過程目標(biāo)成本管理

5、：（1）在項(xiàng)目的可行性研究、市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工等各個(gè)階段，分別建立成本控制目標(biāo)，實(shí)行全過程目標(biāo)成本管理。專業(yè)知識(shí)整理分享WORD格式可編輯（2）對(duì)處在不同階段的項(xiàng)目，地區(qū)公司應(yīng)編制并上報(bào)成本、盈利測(cè)算資料，經(jīng)總部項(xiàng)目成本管理小組審核，公司發(fā)展管理委員會(huì)審批后，確定為下一階段成本控制的目標(biāo)值。4、管理辦法與流程：（1）可研階段:在完成土地吸納后，地區(qū)公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際的土地成交價(jià)重新進(jìn)行成本盈利預(yù)測(cè)，在10個(gè)工作日內(nèi)編報(bào)《項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表》（本表專用于財(cái)務(wù)資金

6、部進(jìn)行利息費(fèi)用的計(jì)算和審核下同），經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為市場(chǎng)定位階段選擇方案的成本控制目標(biāo)。（2）市場(chǎng)定位階段:在公司營(yíng)銷決策委員會(huì)批復(fù)定位報(bào)告后15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應(yīng)的成本盈利預(yù)測(cè)，編報(bào)《項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核

7、，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為規(guī)劃設(shè)計(jì)階段選擇方案的成本控制目標(biāo)（3）規(guī)劃設(shè)計(jì)階段：規(guī)劃設(shè)計(jì)方案獲得通過后，地區(qū)公司應(yīng)在市場(chǎng)定位階段成本控制目標(biāo)范圍內(nèi)，對(duì)規(guī)劃方案、技術(shù)指標(biāo)、結(jié)構(gòu)形式、建筑用料、設(shè)備選型等影響成本的重要內(nèi)容，反復(fù)比較各種技術(shù)方案，對(duì)影響成本的關(guān)鍵指標(biāo)（如鋼筋、混凝土含量等）進(jìn)行限額設(shè)計(jì)。初步設(shè)計(jì)完成后，地區(qū)公司應(yīng)在15個(gè)工作日內(nèi)按照設(shè)計(jì)結(jié)果進(jìn)行成本盈利預(yù)測(cè)，編報(bào)《項(xiàng)目成本盈利預(yù)測(cè)表》、《建安成本目標(biāo)控制表》、《項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知

8、，正式上報(bào)總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進(jìn)行審核，報(bào)總經(jīng)理審批后，由發(fā)展管理委員會(huì)正式下達(dá)給地區(qū)公司，作為施工階段的成本控制目標(biāo)。（4）施工階段：a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準(zhǔn)）、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后的15個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司應(yīng)對(duì)建安成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，按照已經(jīng)發(fā)生的實(shí)際成本，測(cè)算預(yù)計(jì)尚需發(fā)生的成本，編報(bào)《項(xiàng)目建安成本預(yù)測(cè)明細(xì)表》，經(jīng)地區(qū)公司總經(jīng)理確認(rèn)后簽發(fā)書面通知，正式上報(bào)總部成本管理小