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《公司化運作淺析》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、公司化運作淺析在聯(lián)創(chuàng)世紀教育訓練集團這個平臺上，本著為中國更多的中小成長型企業(yè)提供公司科學規(guī)范的管理體系特撰此文，以深入淺出的話語來闡述《公司化運作》的管理理念和理論體系，希望能對企業(yè)家朋友有所幫助！首先在這里講一個故事：“前蘇聯(lián)，也即當下俄羅斯上世紀60年代研制生產(chǎn)了一款噴氣戰(zhàn)斗機，它的高空高速性能非常優(yōu)越，一般普通的高空截擊機根本無法跟蹤，由于它的主要做戰(zhàn)對象是美國的二款功能強大的戰(zhàn)機（XB-70“瓦爾基里”轟炸機與A-12/SR-71“黑鳥”），相形之下它優(yōu)越的性能和整體的表現(xiàn)讓美國兩款機器
2、優(yōu)勢大大下降，這讓美國國防官員和航空科技人員大為困惑，為了查明真相，經(jīng)過調(diào)查分析，眾多飛機制造專家驚奇的發(fā)現(xiàn)，這款噴氣戰(zhàn)斗機所使用的許多零部件與美國戰(zhàn)機相比要落后許多，但整體作戰(zhàn)性能達到甚至超過了美國等其他國家同期生產(chǎn)的戰(zhàn)斗機。這款戰(zhàn)機就是曾風光一時的M2.5即米格-25，造成這種現(xiàn)象和結(jié)果的原因是，米格公司在當時設(shè)計時就從整體考慮，對各零部件進行了更為協(xié)調(diào)的組合設(shè)計，使該機在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸多方面反超美戰(zhàn)機成為當時世界一流。后來，因這一組合協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的意想不到的效果被后人稱之為“米格-2
3、5效應(yīng)”！再后來這一效應(yīng)被應(yīng)用到管理學中，成為管理實踐中也最具貼切和形象的一種管理現(xiàn)象。許多中小企業(yè)常常會出現(xiàn)這樣的情況，老板或者董事長總覺得自已有很多好的想法，有很多的創(chuàng)意，但每當吩咐給下屬去執(zhí)行的時候就會大打折扣，執(zhí)行不好；也有許多老板發(fā)現(xiàn)公司招聘到了一個很好很有想法的銷售經(jīng)理，在工作過程中卻又發(fā)現(xiàn)銷售經(jīng)理和副總很難配合到一起；有時也發(fā)現(xiàn)，公司招聘了一個員工，非常的熱情，非常的積極，但他卻和自己的上司常常鬧矛盾；有時老板發(fā)現(xiàn)自己與下屬思想很難達成一致，即使達成一致，最后產(chǎn)生的結(jié)果也不盡人意。一
4、個企業(yè)常常有許多制度、甚至常常有許多有利于員工、有利于員工既得利益的制度，但在執(zhí)行的過程中或者不盡人意、或者半途而廢、或者執(zhí)行不了了之、或者產(chǎn)生了負影響等。這一切，讓老總們不知如何是好，原初的那些計劃、那些美好的設(shè)想、美好的愿望、美好的結(jié)果都在中途“流產(chǎn)”，以致于老總們不禁思考：是不是自己做錯了什么、是不是用錯了人、是不是沒有放權(quán)、是不是發(fā)的工資太低等。從而最終導(dǎo)致：懷疑、生氣、不得已放棄、破罐破摔、給最欣賞的人加工資仍無濟于事、中途換將、開除不聽話的員工、重新招聘總監(jiān)等！我們不禁要問，這一系列問
5、題的出現(xiàn)究竟癥結(jié)在哪里；當比大公司的產(chǎn)品更具創(chuàng)新卻依然提升不了營業(yè)額；當給員工加了工資他們的工作效率仍然不高，當提拔了最得力的幾個下屬公司治理還是一片混亂，那么，這就是“米格-25”效應(yīng)。一個企業(yè)在管理的過程中常常會出現(xiàn)以偏蓋全、以點蓋面、不系統(tǒng)、不共振的管理現(xiàn)象，我們將這種管理叫做“賭博管理”，即老總過分的將權(quán)力傾斜至少數(shù)人身上，將利益集中在少數(shù)人身上，以解放自己日常繁瑣的管理事務(wù)，讓自己變得輕松一點！中國企業(yè)經(jīng)歷了過去30年市場經(jīng)濟體系的形成、企業(yè)高速發(fā)展的時段，這是一個大生產(chǎn)、大需求的時代，
6、這也是上一個時代的主潮流，企業(yè)家們也迅速的完成了自己的原始積累，隨著中國社會的不斷變化、改革，法律、人文體系的建設(shè)，這讓中國企業(yè)的改革和管理的變革也迫在眉睫，但許多中小企業(yè)還停留在粗放式、經(jīng)驗式的管理現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)將管理的賭注壓在了新招聘的主管、高管身上，有時甚至在決策上對人不對事、不注重結(jié)果而注重高管的個人想法，以致部分決策失誤，造成不良后果。反觀70.80.90這些年代的人員已成為社會主要勞動力結(jié)構(gòu)，由于所受教育、物質(zhì)、人文環(huán)境的不同，他們更加看重一個企業(yè)的發(fā)展前景、更加看重一個企業(yè)的人文氛
7、圍、企業(yè)文化、看重一個事業(yè)平臺、看重一個公平有序的發(fā)展體系。一時間這似乎讓企業(yè)的管理變得無從下手，許多企業(yè)花了大量的時間在訂管理條例、甚至制訂了苛刻的管理制度、或者請了外部的咨詢公司、外腦機構(gòu)等但又發(fā)現(xiàn)沒制度亂、有制度更亂，從而各企業(yè)家對各種管理的學說也持著將信將疑的態(tài)度，信也不是、不信也不是！那么如何對中小成長型企業(yè)進行規(guī)范科學系統(tǒng)的管理呢？首先我們來看一個企業(yè)的發(fā)展要靠什么，第一是銷售額，即市場；第二還是銷售額，即利潤、現(xiàn)金流；第三：依然是銷售額，即取得良好銷售業(yè)績的支持體系的保障（如你的研發(fā)
8、（產(chǎn)品）、行政管理、人才、品牌、客戶等……）那么管理什么？首當其沖的是——管“取得良好銷售業(yè)績的支持體系”即管好一個企業(yè)的研發(fā)（產(chǎn)品）、行政事務(wù)、銷售渠道、品牌、客戶等等；然后怎么管？最后怎么管得更好？這是企業(yè)管理者的三個永恒的問題，在此在《公司化運作》管理理念的基礎(chǔ)之上本文將對這三個問題進行淺析！首先：怎么管？每個公司都有管理、都在管理，在這里我們將管理定義為“企業(yè)規(guī)范的科學化的管理”，企業(yè)是一個群體性組織，每個人從不同教育環(huán)境、家庭環(huán)境、社會環(huán)境中來，是一個文化多元體，同時也具
