ge的集團(tuán)化管理模式

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1、GE的集團(tuán)化管理模式集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)有兩層含義，一是指集團(tuán)有很多拳頭產(chǎn)業(yè)，它們各自的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同，主次也基本不分，但都是在同一旗號(hào)之下；二是指集團(tuán)有一個(gè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和幾個(gè)相關(guān)的輔助產(chǎn)業(yè)，為了進(jìn)一步把企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)主動(dòng)把經(jīng)營(yíng)鏈條進(jìn)一步拆分，讓各個(gè)鏈條之間實(shí)行虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。???集團(tuán)化的這兩層含義之間有區(qū)別，但也有聯(lián)系。后者的虛擬市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)做好了，原先較為單薄的鏈節(jié)部分也能夠成長(zhǎng)壯大起來(lái)，這對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力都是大有好處的。???不論屬于那種情況，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)對(duì)企業(yè)管理人員的素質(zhì)要求更高了，同時(shí)

2、還需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程重新進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)。在這方面，GE公司的做法非常值得我們借鑒。???GE經(jīng)過(guò)一百多年的發(fā)展，由小到大，由單一的電燈電器制造公司發(fā)展成為集制造業(yè)和金融服務(wù)業(yè)于一體的綜合性跨國(guó)公司，在經(jīng)營(yíng)管理模式上也經(jīng)歷了一個(gè)由簡(jiǎn)單到繁復(fù)的進(jìn)程。???當(dāng)韋爾奇1981年當(dāng)選為GE公司董事會(huì)主席兼總裁時(shí)，他所面臨的公司是由64個(gè)事業(yè)部組成，從上到下共設(shè)了五個(gè)管理層次，機(jī)構(gòu)龐大、層次繁多，公司的力量很難形成拳頭，決策和貫徹過(guò)程既復(fù)雜又拖沓，已跟不上瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要。???上任后的韋爾奇對(duì)公司內(nèi)

3、部的經(jīng)營(yíng)和管理體系進(jìn)行了一系列改革。首先是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，將64個(gè)事業(yè)部按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)重新劃分，組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，進(jìn)而又合并為14個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；同時(shí)由過(guò)去的五個(gè)層次減少到三個(gè)層次。???韋爾奇認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)“GE所從事的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)必須成為世界相應(yīng)市場(chǎng)中的第一或第二”這個(gè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，公司一級(jí)必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能進(jìn)行公司內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大刀闊斧式的調(diào)整，也不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)，以確保技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對(duì)GE公司的經(jīng)營(yíng)管理體系進(jìn)行了如下改革：???（1），

4、財(cái)權(quán)高度集中，公司成為投資中心，總部的主要職能是：???a.制定公司的長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略目標(biāo)???b.統(tǒng)一使用資金，包括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金???c.決定投資方向???d.審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（事業(yè)部）的財(cái)務(wù)???e.通過(guò)審計(jì)檢查投資效果和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況???f.任命合適的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營(yíng)者???通過(guò)對(duì)集團(tuán)總部功能的重新定位，GE上下明確了集團(tuán)公司是唯一的企業(yè)法人，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)只是GE公司基本的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)除交納地方稅以外，全部上繳總公司，由總公司統(tǒng)一核算交納所得稅?？偣具@樣每年就可

5、以集中所有的利潤(rùn)投資新的產(chǎn)業(yè)或建設(shè)新的項(xiàng)目，從而保證了在關(guān)鍵性業(yè)務(wù)上能集中整個(gè)GE的資源。???（2），精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、減少管理層次，成立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。???改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用部門(mén)化分權(quán)管理，力求“統(tǒng)而不死，分而不散”。戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)一級(jí)，包括政策、財(cái)務(wù)、工資、重要外部關(guān)系及資源利用等方面。大量的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則劃分到下面的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)去，直接由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)操辦，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是利潤(rùn)中心。???產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，否則不可能對(duì)迅速變化的市場(chǎng)需求做出靈敏的反應(yīng)。各個(gè)產(chǎn)

6、業(yè)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況自己決定銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式。???產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)模有大有小，是按照產(chǎn)品性質(zhì)或地區(qū)來(lái)劃分的。各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都集產(chǎn)、供、銷(xiāo)于一體，一般由下面一些部門(mén)組成：銷(xiāo)售、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)以及一些專業(yè)分部。銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外銷(xiāo)售本產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬工廠產(chǎn)品，而材料供應(yīng)則由產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的供應(yīng)部門(mén)統(tǒng)一提供。因此每個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)都是一個(gè)獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，又稱戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是一級(jí)利潤(rùn)中心。???總公司對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要考核其上繳利潤(rùn)及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項(xiàng)指標(biāo)。由于各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)所從事的

7、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，在總公司整個(gè)戰(zhàn)略決策中的地位也不相等，因此每年上繳的基數(shù)核定及用于擴(kuò)大再生產(chǎn)的投資規(guī)模也不同。???為了鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，防止在經(jīng)營(yíng)上各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)吃總公司的“大鍋飯”，總公司內(nèi)部各利潤(rùn)中心之間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往來(lái)一律以價(jià)格結(jié)算，相互之間沒(méi)有優(yōu)惠條件，這樣總公司內(nèi)部也存在競(jìng)爭(zhēng)。???產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠是按專業(yè)化及成本中心的原則組建的，工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)工廠主要考核成本這項(xiàng)指標(biāo)，當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量，因此工廠又稱成本中心。成本中心是以預(yù)算來(lái)控制的，這樣可以防止因追逐本身經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這

8、也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低。???改革后的GE實(shí)行三級(jí)管理，砍掉了兩個(gè)中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策—經(jīng)營(yíng)—生產(chǎn)這樣層次分明、職責(zé)明確的管理體系，使整個(gè)公司的指揮和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。???由于市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也必須隨著市場(chǎng)形勢(shì)的變化而變化。GE的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)是公司內(nèi)基本的經(jīng)營(yíng)單位，這一級(jí)變動(dòng)最為頻繁和明顯。至于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的變動(dòng)則更是常事，這充分反映了他們的靈活性。???（3），通過(guò)投資控制和公司審計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬企業(yè)的