GE管理模式啟示錄

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1、今年8月，我有幸作為集團60班成員，赴GE“杰克·韋爾奇領導力發(fā)展中心”學習，時間雖短，受益良多。GE歸來，我就萌生了要將GE的人才評估體系在雪花啤酒推行的想法，計劃在公司實施績效管理體系優(yōu)化項目，完善公司現行的績效管理體系和人才發(fā)展體系，使公司的戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，引導全體員工為企業(yè)目標的實現貢獻力量。推行差別化用人機制GE將公司的發(fā)展分為四個階段。階段A指公司三年的業(yè)務前景規(guī)劃，階段B指公司第二年要完成的目標規(guī)劃。完成A、B階段評估后，就是C階段人力資源評估，從人力資源的角度去看怎樣實現公司的系列目標與計劃。階

2、段D是對遵紀守法與誠信的評估。每年，GE每個部門都必須采取書面化、非常正式的方式進行C階段人力資源評估，對每一級別員工的業(yè)績進行客觀、公平的評估，隨后將員工劃分為A、B、C三級，分別代表“表現最好、表現一般、表現最差”。此外，GE用人特別強調“區(qū)別化”，對不同評估結果的人員進行差別化管理，絕不搞平均主義。通過C階段人力資源評估工作和相關配套的人力資源體系，GE發(fā)掘了許多優(yōu)秀人才，形成了良性的人才評估和發(fā)展體系，保證了人才的持續(xù)供給。建立簡單、公平的評估體系和科學有效的激勵機制是我們努力的方向?？冃?yōu)化體系項目實施以來，

3、員工對考核指標的認同感加強了，大家越來越認同自己在企業(yè)目標實現過程中所應扮演的角色和承擔的工作?！懊總€人都不簡單，每瓶酒才放光彩”，我們力求將考核指標明確到每一個崗位，逐步實現全員績效管理。接下來的一項重點工作，就是對員工評估結果的多元化運用和差別化人才對待機制的應用。推動企業(yè)文化落地韋爾奇認為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題事關價值觀、士氣和溝通等。前者通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線，而后者則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額。一個公司的文化從一定意義上說是企

4、業(yè)家管理理念的集中體現。為了使企業(yè)更具競爭力，在“硬件”上，GE通過著名的“數一數二”理論來裁減規(guī)模，進而構建扁平化結構，實現重組；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化與員工的思考模式。在GE，我強烈感受到了不同膚色的員工對于GE文化的認同感。GE的文化內涵豐富而深刻，并已深植于全體員工心中，這對GE的發(fā)展起到了很重要的推動作用。雪花啤酒一直倡導績效文化，可喜的是，在績效管理體系優(yōu)化的過程中，以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化在員工中得到了更好的認識和傳承；在各層級管理者和員工的周期性軟性考核指標中，我們最大程度地結合了華潤

5、的企業(yè)文化和核心價值觀，讓這種無形的、軟性的載體在企業(yè)的不同層級落地，以更好地指引我們開展工作。群策群力，統一思想在推行公司績效管理優(yōu)化體系項目的過程中，我們對各層級績效指標和方案進行了研討，從上到下充分征求意見，并組織了數次不同層級的會議，力圖統一思想和目標。對員工來說，提出自己的想法是一種權利和責任，這也有利于調動所有人的潛力和熱情。我要求我的管理團隊要善于傾聽不同層級員工的聲音，組織開展不同形式的研討和意見征求會議，通過提出問題、開展討論、建議匯總等，對建議的可行性進行研討之后再付諸行動。在貫徹“群策群力”的過程

6、中，我們充分發(fā)揮了不同層級員工的主人翁意識和積極性，盡可能多地收集員工提出的合理化建議，實現管理者和中基層員工思想及目標的統一，為新的績效管理體系的有效落實奠定基礎。GE的管理者都有這樣一個共識：公司不能靠大，而要靠變，有效的變革每時每刻都會為企業(yè)帶來機會而不是危機。正是在這種變革理念的指導下，GE在管理模式、戰(zhàn)略、組織等多方面進行了改造，不斷向前發(fā)展，成為全球最受尊敬的企業(yè)之一。在績效管理體系優(yōu)化項目中，我們在人才評估模式、評估結果的差別化運用上較過去有了些許突破，未來我們將在人才機制、流程效率管理、技術、工藝革新等

7、方面邁出更大的變革步伐。知易行難，管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于成果。目前績效管理體系優(yōu)化項目已接近尾聲，經過前期的充分調研、訪談、分析，中期不間斷的會議研討和思想碰撞，后期的意見征求和修訂，公司不同層級的績效管理體系都得以梳理和完善，達成了項目目標，取得了較好的效果。GE優(yōu)秀的管理思想和模式的形成有其特定的土壤，更與無數GE管理者的不斷學習和積淀密切相關。GE之行讓我受益匪淺，也讓我在今后的管理工作中有了更多的思考。