傳統(tǒng)施工總承包和EPC總承包模式淺析

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1、傳統(tǒng)施工總承包與EPC總承包模式淺析EPC模式是起源于西方國家私營業(yè)主的一種工程項目總承包模式，其核心目標主要是為了控制造價和工期。在中國已經(jīng)有眾多企業(yè)在探索和發(fā)展工程總承包，并在一些以工藝流程和設(shè)備安裝為主導的工程領(lǐng)域?qū)嵺`了這種模式。同樣基于控制造價和工期的目的，國內(nèi)有關(guān)政府部門正在逐步規(guī)范和推廣這種承發(fā)包模式。筆者認為，中國的業(yè)主和企業(yè)若要比較適當?shù)膶嵤〦PC總承包模式，首先必須了解EPC總承包項目管理的基本原理和核心要義，然后結(jié)合我國法律體系規(guī)定和項目實際需要，創(chuàng)新中國式的EPC模式，才能最終讓這種項目管理方式持續(xù)發(fā)展，并不斷發(fā)揮其優(yōu)勢。本文筆者著重對EPC的

2、含義、基本原則、主要內(nèi)容和特點進行了詳細的介紹，分析了施工總承包與EPC總承包之間的關(guān)系，闡述了EPC模式的適用范圍和優(yōu)點。一、傳統(tǒng)施工總承包模式施工總承包模式（GC）。該模式是19世紀初在國際上比較通用的一種傳統(tǒng)模式。這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。采用這種模式時，業(yè)主與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同，設(shè)計單位負責提供項目的設(shè)計和施工文件。在設(shè)計單位的協(xié)助下，通過競爭性招標將工程交給報價和質(zhì)量都滿足要求的投標人（總承包商）來完成。在施工階段，監(jiān)理人員通常擔任重要的監(jiān)督角色，并且是業(yè)主與承包

3、商的溝通的橋梁。由于長期廣泛地在世界各地采用施工總承包模式，經(jīng)過大量工程實踐的檢驗和修正，這種模式的管理思想、組織模式、方法和技術(shù)都比較成熟，參與項目的業(yè)主、設(shè)計單位、工程師、承包商各方在合同的約定下形成各自的權(quán)利，履行各自的義務(wù)。業(yè)主可以自由選擇設(shè)計人和監(jiān)理人對項目的實施過程進行監(jiān)督。傳統(tǒng)施工總承包模式的缺點主要表現(xiàn)為：(1)項目管理的技術(shù)基礎(chǔ)是按照線性順序進行設(shè)計、招標、施工管理，因建設(shè)周期長而導致投資成本容易失控。(2)由于承包商無法參與設(shè)計工作，設(shè)計的“可施工性”差，設(shè)計變更頻繁，導致業(yè)主與承包商之間協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜，同時導致索賠頻發(fā)而增加項目成本。二、EPC總

4、承包模式的基本理論EPC（Engineer-Purchase-Construct）模式即設(shè)計-采購-施工一體化的工程總承包模式。在EPC模式中的設(shè)計不僅包括一般意義上的具體的設(shè)計工作，而且包括整個合同承包范圍內(nèi)工作內(nèi)容的總體策劃和協(xié)調(diào)工作，采購也不是一般意義上的建筑材料設(shè)備采購，而是按照業(yè)主要求中的內(nèi)容，有可能包括項目投產(chǎn)所需要的全部材料、設(shè)備、設(shè)施等的采購協(xié)調(diào)、配合、必選等，而與設(shè)計采購一體化的施工工作內(nèi)容則包括了從設(shè)計到投產(chǎn)（根據(jù)業(yè)主要求）所需要進行的全部施工與協(xié)調(diào)、安裝、試車、技術(shù)培訓、交鑰匙等方面。通過分析國外和國內(nèi)EPC合同的實踐，我們可以概括出如下EPC

5、總承包模式的基本理論：（一）高效從簡原則研究EPC模式，首先需要了解的是該種模式產(chǎn)生的市場背景和目的。我們認為EPC模式主要是源于業(yè)主希望減輕建設(shè)程序的管理負荷與壓力的初衷，并通過減少管理主體、管理環(huán)節(jié)、提高對總承包人的要求、提高收益回報、總體風險包干的方式來實現(xiàn)合同目的的。在傳統(tǒng)的施工總承包合同中均設(shè)置了工程師，在國內(nèi)我們通常稱為監(jiān)理人，有的項目還另外設(shè)置了項目管理人，一般情況下均賦予了工程師非常之多的權(quán)利和義務(wù)，實際上工程師在施工總承包合同中是發(fā)包人在總承包合同履行過程中的技術(shù)經(jīng)濟工作的專業(yè)代理人。由于存在這樣一個主體，因此在施工總承包合同履行過程中不可避免的需

6、要增加工程師與業(yè)主、工程師與總承包人之間的往來工作和協(xié)調(diào)，眾多的管理流程，如指令、變更、索賠、竣工、結(jié)算等環(huán)節(jié)均因此而需要增加大量的中間環(huán)節(jié)，如此勢必導致效率下降，時間延長。而在FIDIC合同文本中，典型的EPC交鑰匙合同并沒有設(shè)置工程師，這種做法的目的就是為了盡可能的減少合同履行過程中的主體，以及主體之間的工作往來，將全部工作內(nèi)容交給總承包人去負責完成，從而節(jié)約管理程序，提高運行效率。EPC合同的這個原則，從根本上是為了解決減少業(yè)主負擔、釋放業(yè)主管理壓力的問題。同時通過選擇有經(jīng)驗和能力的高水平總承包商來完成業(yè)主的預(yù)期目標。（二）固定業(yè)主風險原則盡管在傳統(tǒng)的施工總承

7、包合同模式中也存在固定總價和固定單價等固定合同價格風險的形式，但是由于傳統(tǒng)施工總承包中承包人無法參與到設(shè)計當中，因此必然會出現(xiàn)業(yè)主提出變更的情況，一旦出現(xiàn)業(yè)主變更就需要對工程的工程價款以及工期進行調(diào)整，實際上無法達到固定工程價款的初衷，因此絕對不可調(diào)的固定總價合同是比較少見，往往是暫估價加上洽商變更的合同價款形式。而在EPC模式中，業(yè)主與總承包人簽訂EPC合同，把建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負責組織實施，業(yè)主只負責整體的、原則的、目標的管理和控制。設(shè)計、采購和施工的組織實施是由工程總承包人統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程