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《移動36式客戶拓展與保有》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、移動36式客戶拓展與保有！對于三家運營商，“兩有”（市場占有，客戶保有）歷來是它們必爭的焦點，集團客戶保有一直是三大運營商角逐的核心指標。中高端客戶，這個以20%比例創(chuàng)造80%價值的群體，確實誘人?，F(xiàn)今，電信189強勢入市，利用政企客戶多年經(jīng)營固網(wǎng)優(yōu)勢進行深度捆綁；聯(lián)通攜手蘋果、諾基亞，通過借勢經(jīng)營和借勢營銷來逐步蠶食；移動更是煞費苦心，并把中高端客戶保有作為KPI考核的核心指標。所以，把2011年定位為“中高端客戶策反保有年”一點也不為過。一場中高端客戶保有的拉鋸戰(zhàn)隨著三大運營商重組的完成軒然展開。實際上，從去年下半年，部分省市移動運營商已經(jīng)從系統(tǒng)數(shù)據(jù)中感覺到這個指標的
2、不妙。而他們也束手無策，向我們素說。而今年很多公司幾乎是同一聲音反映中高端客戶流失嚴重，相應(yīng)的中高端保有咨詢項目也浮出水面。在我們跟客戶溝通過程中，我們發(fā)現(xiàn)：他們并不完全明白客戶為什么會流失，他們的短期策略和長期策略也不知道怎樣制定？筆者結(jié)合相關(guān)實戰(zhàn)和研究，提出中高端客戶“策反保有”三十六式，這三十六式包含策略層面（12式）和操作層面（24式）。策略層面這些招式更多源自策反保有的基礎(chǔ)問題和根本問題，包含組織結(jié)構(gòu)、制度改善、流程再造、協(xié)同機制建立、績效考核、市場運作機制、人力配備、學習力等方面。第一式：規(guī)范業(yè)務(wù)運營基礎(chǔ)。把資料管理、業(yè)務(wù)受理、帳務(wù)管理、服務(wù)管理等形成閉環(huán)，做
3、到各個環(huán)節(jié)有據(jù)可依，業(yè)務(wù)辦理流程完整清晰。比如：服務(wù)管理可以形成售前售中售后閉環(huán)流程：售前――需求收集、分析，解決方案制定，簽署協(xié)議；售中――開通準備，業(yè)務(wù)開通；售后――服務(wù)保障，滿意度調(diào)查，客戶意見收集和反饋并進行需求再發(fā)現(xiàn)和二次營銷（又回到售前）。第二式：支撐（使能）系統(tǒng)流程固化及考核完善。優(yōu)化業(yè)務(wù)受理、渠道聯(lián)動、業(yè)務(wù)辦理、投訴處理流程；建立業(yè)務(wù)稽核、服務(wù)支撐、欠費管理、資料管理等操作流程。運營支撐系統(tǒng)要從支持者的角色轉(zhuǎn)變?yōu)槭鼓苷撸ㄟ^“雙驅(qū)動”建設(shè)達到高效運營。同時，對支撐環(huán)節(jié)考核完善，形成崗位有責任，責任有目標、目標有考核、考核有獎懲的激勵的機制，保證支撐人員積極
4、性和責任感。第三式：過程控制機制建立。對大客戶服務(wù)及管理人員的工作內(nèi)容和工作過程進一步進行規(guī)范，制定服務(wù)管理“規(guī)定動作”，將其工作內(nèi)容進行分項量化，并分解到每個月的績效考核，從而指導他們有的放矢地開展工作，提升工作效果。第四式：一體化運營協(xié)同。建立省市一體化運營團隊，實現(xiàn)技術(shù)保障與投訴、網(wǎng)管部門、市場部門、客服部門、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支撐部門、網(wǎng)維部門的縱向貫通，形成上下聯(lián)通機制。比如：移動10086，除原有客戶咨詢解釋、投訴處理的職責外，還積極擔負起中高端客戶的保有的職責，通過熱線觸點做好主被動客戶的挽留工作、中高端客戶優(yōu)先接入和專席服務(wù)的支撐工作；營業(yè)廳也利用自身網(wǎng)點
5、優(yōu)勢，對中高端客戶進行片區(qū)管理，將中高端保有工作切實落地。第五式：考核、評級、晉升聯(lián)動體系建立。及時對區(qū)域內(nèi)完成情況予以通報，由區(qū)域負責人每天上午9：00前對前一天完成情況以飛信或短信方式進行通報，對發(fā)展好的代理商或員工通報表揚，對發(fā)展不好的員工及代理商在通報中點名提醒，每月、每周的通報都以O(shè)A文件形式下發(fā)。對表現(xiàn)好的客戶經(jīng)理逐級培訓、資格認證，為個人能力提升與職業(yè)發(fā)展提供明確的晉升方向與途徑；第六式：客戶價值評定。我們建議在集團客戶價值評估模型基礎(chǔ)上開展集團客戶保有系統(tǒng)工作。進一步挖掘高價值客戶的影響因素，把收入貢獻度、收入指標的粘性指數(shù)、新業(yè)務(wù)運用收入、潛在貢獻力度等
6、納入評估體系中，形成以收入為橫向、以新業(yè)務(wù)為縱向的立體評估模式。第七式：積極拓展銷售代理（SA）隊伍、SI(系統(tǒng)集成商)隊伍。銷售代理SA是集團業(yè)務(wù)（特別是標準型產(chǎn)品）營銷渠道的重要組成部分，應(yīng)盡快建立并大力發(fā)展SA隊伍。SA應(yīng)成為我們銷售能力的重要組成。SI要進行有效激勵和更緊密合作。通常，SI主營復雜的系統(tǒng)工程，項目周期長，資源投入大?，F(xiàn)有功能費分成模式下，項目直接收益小，導致積極性不高，無法吸引大型專業(yè)集成公司積極參與第八式：充分挖掘客戶專業(yè)分析系統(tǒng)和離網(wǎng)預(yù)警系統(tǒng)價值。對這些系統(tǒng)不想用和不會用的情況，我們早有耳聞。必須實現(xiàn)客戶消費行為信息的收集和深度挖掘，對客戶消費
7、波動、咨詢內(nèi)容的離網(wǎng)、異動意向等進行信息收集、分析，提醒相關(guān)人員及時響并做好主被動挽留工作。第九式：建立市場情報系統(tǒng)。密切關(guān)注競爭對手情況、及時上報各單位的大客戶中心派專人隨時收集競爭對手的情況，并及時上報給上級公司，針對競爭對手的活動開展狀況，及時開展相應(yīng)的一些應(yīng)對措施，確保客戶的穩(wěn)定及滿意度。第十式：團隊運作及學習能力提升。針對每周業(yè)務(wù)發(fā)展較滯后的代理商，進行一對一幫扶駐點指導，加強門前宣傳，制作醒目宣傳牌，提升代理渠道有價值客戶穩(wěn)定能力，助力該項工作提升。同時，加強社區(qū)經(jīng)理隊伍建設(shè)。配合公司拓展家庭客戶市場的戰(zhàn)略舉措，著
