管理學(xué)第七章1決策

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1、6.6.3人員行為控制法管理控制中最主要的方面就是對(duì)人員的行為進(jìn)行控制。1．鑒定式評(píng)價(jià)法：最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)法2．強(qiáng)選擇列等法3．成隊(duì)列等比較法4．偶然事件評(píng)價(jià)法6.6.4綜合控制法1．資料設(shè)計(jì)法——設(shè)立專門系統(tǒng)或程序，提供最必須的資料。2．評(píng)審法——包括財(cái)務(wù)審計(jì)、管理評(píng)審（檢查一個(gè)單位管理工作的好壞，評(píng)價(jià)人、財(cái)、物的組織及利用的有效性）3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)(PERT)——把工程項(xiàng)目當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)，用網(wǎng)絡(luò)圖或表格或矩陣來(lái)表示各項(xiàng)具體工作的先后順序和相互關(guān)系，以時(shí)間為中心，找出從開(kāi)工到完工所需時(shí)間最長(zhǎng)的關(guān)鍵線路，并圍繞關(guān)鍵線路對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及

2、對(duì)各項(xiàng)工作的完成進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)密控制，以達(dá)到用最少的時(shí)間和資源消耗來(lái)完成系統(tǒng)預(yù)定目標(biāo)的一種計(jì)劃與控制方法。6.7對(duì)控制的再思考控制的含義平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard，BSC）6.7.1控制的含義使事情按計(jì)劃進(jìn)行！如何知道事情是否按計(jì)劃進(jìn)行？通過(guò)“測(cè)量、衡量”來(lái)把握事情是否正在按計(jì)劃進(jìn)行！如何衡量/測(cè)量？“你衡量什么，你就會(huì)得到什么”“你衡量什么，人們就會(huì)重視什么”“我們可以無(wú)條件信任上帝，但其他人必須用數(shù)據(jù)說(shuō)話”?！髅鲾M定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)的“表里不一”：我們希望：但我們卻鼓勵(lì)：長(zhǎng)期增長(zhǎng)季度收益團(tuán)隊(duì)合作獨(dú)行其事設(shè)定挑戰(zhàn)性的長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)

3、、計(jì)較數(shù)字縮減規(guī)模；優(yōu)化規(guī)模；減少層次；重組增加人員；增加預(yù)算；增加報(bào)酬對(duì)全面質(zhì)量的承諾按時(shí)交貨，即使有缺陷直率；盡早暴露壞消息報(bào)告好消息，不管真假；贊同上司，不問(wèn)對(duì)錯(cuò)6.7.2.平衡計(jì)分卡——一種綜合考評(píng)體系原理：?jiǎn)我恢笜?biāo)難以反映組織的績(jī)效全貌。平衡計(jì)分卡是由一系列績(jī)效指標(biāo)所構(gòu)成的一種綜合考評(píng)體系，它由四個(gè)類別構(gòu)成:財(cái)務(wù)類指標(biāo)顧客類指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程類指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)BSC的結(jié)構(gòu)——四維績(jī)效(指標(biāo))空間愿景和戰(zhàn)略BSC:化戰(zhàn)略為行動(dòng)的工具學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力?目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)#1#2內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

4、為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程?目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)#1#2顧客層面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客面前如何表現(xiàn)?目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)#1#2財(cái)務(wù)層面為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn)?目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)#1#2BSC——四維績(jī)效(指標(biāo))空間財(cái)務(wù)指標(biāo)關(guān)注的是股東的利益，即是否有令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值。——投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值財(cái)務(wù)成功取決于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。從而需要了解顧客是怎樣看待我們的。——滿意度、保持率、市場(chǎng)和顧客占有率財(cái)務(wù)和顧客滿意來(lái)自過(guò)程的高效率和有效性，因此必須確保內(nèi)部各個(gè)關(guān)鍵方面表現(xiàn)良好。——質(zhì)量、響

5、應(yīng)時(shí)間、成本、新產(chǎn)品和服務(wù)開(kāi)發(fā)組織還必須使價(jià)值創(chuàng)造能夠持久長(zhǎng)遠(yuǎn)，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。這涉及公司在創(chuàng)新、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的績(jī)效指標(biāo)?！獑T工滿意度、可用的信息系統(tǒng)BSC——化戰(zhàn)略為行動(dòng)每一位員工BSC使個(gè)人目標(biāo)與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并保持一致總公司事業(yè)部業(yè)務(wù)部基層部門BSC——戰(zhàn)略管理框架闡明和詮釋愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)溝通與聯(lián)系計(jì)劃并制定目標(biāo)值平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同愿景是戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)基于授權(quán)的戰(zhàn)略教育和坦誠(chéng)交流薪資制度與戰(zhàn)略掛鉤利用反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)基于團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題把戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)作為持續(xù)不斷的過(guò)程設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)

6、以戰(zhàn)略決定投資方向明晰戰(zhàn)略行動(dòng)方案年度預(yù)算與長(zhǎng)期計(jì)劃關(guān)聯(lián)討論題為了保證既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是否都需要控制？“救火”與“防火”的關(guān)鍵各是什么？全面的控制與過(guò)分的控制有何不同？為什么有的管理者對(duì)下屬的錯(cuò)誤總是千方百計(jì)地為其辯解？案例一：計(jì)劃與控制王雷擔(dān)任某廠廠長(zhǎng)已一年多了，他剛看了工廠今年實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況的統(tǒng)計(jì)資料。廠里工作進(jìn)展出乎他的意料。他任廠長(zhǎng)后的第一件事就是親自制定了一系列工作目標(biāo)，例如：為了減少浪費(fèi)、降低成本，他規(guī)定在一年內(nèi)把原材料成本降低10-15%，把運(yùn)輸費(fèi)用降低3%。他把這些具體目標(biāo)都告訴了下屬的有關(guān)方面的負(fù)責(zé)人。年終統(tǒng)計(jì)資料表明，原材料浪費(fèi)更

7、為嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用沒(méi)有降低。他找來(lái)有關(guān)負(fù)責(zé)人詢問(wèn)。生產(chǎn)副廠長(zhǎng)說(shuō)：“我曾對(duì)下面的人強(qiáng)調(diào)過(guò)要減少浪費(fèi)，我原以為下面的人會(huì)按我的要求去做的?！?續(xù)上)而運(yùn)輸方面的負(fù)責(zé)人則說(shuō)：“運(yùn)輸費(fèi)用降不下來(lái)很正常，我已經(jīng)想了很多辦法，但汽油費(fèi)等等還在漲，我想，明年的運(yùn)輸費(fèi)用可能要上升3%-4%。”王雷了解了原因，進(jìn)行了分析后，又把這兩個(gè)負(fù)責(zé)人召集起來(lái)布置第二年的目標(biāo)：生產(chǎn)部門一定要把原材料成本降低10%，運(yùn)輸部門即使是運(yùn)輸費(fèi)用要提高，也絕不能超過(guò)今年的標(biāo)準(zhǔn)。請(qǐng)問(wèn)：王雷的控制有什么問(wèn)題？怎樣才能實(shí)現(xiàn)他所提出的目標(biāo)？案例二：綜合控制計(jì)劃的制定張正在幾天前被任命為一家國(guó)有化妝

8、品公司的總經(jīng)理。他很快就發(fā)現(xiàn)這家公司存在著很多問(wèn)題，而且其中的大多數(shù)問(wèn)題都與公司不適當(dāng)?shù)目刂乒芾碛嘘P(guān)。例如：他發(fā)現(xiàn)公司各部