2011年商超渠道整合工作方案

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1、2011年商超渠道整合工作方案銷售KA部20110211渠道劃分主要渠道占比Modernchannelsplan一、商超渠道存在問題二、商超渠道工作方案目錄三、重點工作排期Modernchannelsplan一、商超渠道存在問題二、商超渠道工作方案目錄三、重點工作排期產(chǎn)品（Product）1、AC尼爾森監(jiān)測18個重點城市顯示，我們在商超渠道共有568個SKU。商品數(shù)量過多，單品效率自然很低；2、公司國際條碼有570個，對應(yīng)1447個物料號碼。產(chǎn)品數(shù)量過多，生產(chǎn)效率低下，導(dǎo)致旺季到來時，由于生產(chǎn)的品種過多，暢銷產(chǎn)品缺貨，嚴重影響市場發(fā)展。3、在不同的城市中商超渠道的

2、產(chǎn)品不一樣。在同一城市不同系統(tǒng)的賣場，我們的產(chǎn)品品項也不一樣。同時，賣場很多品項不是當(dāng)?shù)厥袌龉┴浀模?、具體到一個賣場的單品組合上，各個價格段的產(chǎn)品也是參差不齊。舉例：某一城市某個KA賣場，在40-50價格段有11個SKU，導(dǎo)購人員如何介紹？產(chǎn)品的賣點和區(qū)別是什么？還有，1個貨架長1.2米，一層能擺放我們的裸瓶包裝16個，這11個單品就要近一層貨架，與品類管理背道而馳！價格（Price）1、“底價”、“裸價”、“半控價”、“控價”的價格體系，導(dǎo)致我們的產(chǎn)品價格表現(xiàn)不盡人意，處于很難掌控的局面。這也是我們?yōu)槭裁唇K端表現(xiàn)為第一品牌，但經(jīng)營數(shù)據(jù)低于主要競品張裕的主要原因

3、；2、價格體系的確定實際是各個營銷環(huán)節(jié)利益的分配。由于絕大部分產(chǎn)品的價格體系采用的是“底價”、“裸價”、“半控價”，很明顯我們把終端掌控權(quán)交給了經(jīng)銷商，市場表現(xiàn)的結(jié)果我們可想而知……3、由于經(jīng)銷商的情況不一樣、利益點不同，對產(chǎn)品利益需求有差異，最終我們的產(chǎn)品價格在終端不能保持一致，導(dǎo)致有些暢銷產(chǎn)品不能鋪貨。渠道（Place）1、在北京的市場（例如：歐尚）有上海經(jīng)銷商供應(yīng)的產(chǎn)品。這樣的工作結(jié)果是什么？很明顯，上海經(jīng)銷商由于距離北京遙遠，掌控不到北京這家門店的銷售，導(dǎo)致在北京最有銷量的網(wǎng)點表現(xiàn)出相反的結(jié)果。這種情況在華東尤為明顯；[渠道屬地管理問題]2、由于目前采用的

4、策略是因經(jīng)銷商不同產(chǎn)品線也不同，導(dǎo)致這些不同的產(chǎn)品一同涌向終端門店，例：一個城市的家樂福有12個經(jīng)銷商供貨？？？?。?！一個城市的北京華聯(lián)有8個經(jīng)銷商供貨？？？?。?！……我們這樣能夠掌控終端嗎？[渠道產(chǎn)品統(tǒng)一問題]3、我們給零售商終端供貨的有我們的經(jīng)銷商、一級分銷商、二級分銷商，有的甚至是四級分銷商。很多廠家都在嘗試直營模式，目的是減少渠道參與者的層級、終端費用最大化、直接掌控終端，而我們呢？[渠道層級管理問題]促銷（Promotion）1、“年底返利”、“非新品訂貨會”這種針對經(jīng)銷商“移庫”促銷政策還在執(zhí)行，那結(jié)果一定是：1）經(jīng)銷商庫存積壓大；2）產(chǎn)品日期陳舊；3

5、）產(chǎn)品“賣相”差；4）“竄貨”、“砸價”現(xiàn)象嚴重，市場難于掌控；2、再說一遍，由于絕大部分產(chǎn)品的價格體系采用的是“底價”、“裸價”、“半控價”，很明顯我們把產(chǎn)品促銷掌控權(quán)交給了經(jīng)銷商，市場表現(xiàn)的結(jié)果我們可想而知……3、由于絕大部分產(chǎn)品的價格體系采用的是“底價”、“裸價”、“半控價”，沒有更多的費用進行系統(tǒng)的品牌推廣和主題促銷活動。Modernchannelsplan一、商超渠道存在問題二、商超渠道工作方案目錄三、重點工作排期產(chǎn)品策略產(chǎn)品組合：全國性產(chǎn)品占70%、區(qū)域性差異化產(chǎn)品30%1、確定在KA賣場總共產(chǎn)品60-70支SKU，具體如下：全國性：37-47支，具體

6、：主推產(chǎn)品29：1）桑干4；2）天賦7；3）沙城6；4）華夏8；5）煙臺5策略產(chǎn)品6：1）沙城2；2）華夏2；3）煙臺2低端產(chǎn)品6：1）沙城2；2）華夏2；3）煙臺2禮盒系列6華夏、沙城、煙臺線產(chǎn)品根據(jù)平臺實際情況可都存在，或者3選2。區(qū)域性：23支，要求每個平臺區(qū)域性產(chǎn)品必須統(tǒng)一。2、分區(qū)（營銷平臺）確定商超渠道產(chǎn)品的數(shù)量和明細并執(zhí)行。價格策略全國性產(chǎn)品：由銷售KA部統(tǒng)一制定合理的最低供價、建議零售價，平臺執(zhí)行，從而合理分配中間商、零售商的利益；區(qū)域性產(chǎn)品：在同一城市，每個產(chǎn)品在不同系統(tǒng)終端門店，供應(yīng)價格、零售價格要保持一致或在一個范圍相對較小的價格段上。渠道策

7、略---綜述屬地管理：分區(qū)（營銷平臺）確定經(jīng)銷商，跨區(qū)系統(tǒng)門店做到當(dāng)?shù)嘏渌?、?dāng)?shù)毓芾?、?dāng)?shù)乜己?；產(chǎn)品統(tǒng)一供應(yīng)：一線城市（省會、直轄市、發(fā)達地級市）可按目前華夏線、沙城線、煙臺線最多有三個經(jīng)銷商服務(wù)商超渠道，也可根據(jù)商超渠道分KA系統(tǒng)確定經(jīng)銷商。其他二、三線城市全部整合成一個經(jīng)銷商；渠道層級管理：一級經(jīng)銷商或其子公司（有法律證明的）供貨給商超渠道，以便更好地服務(wù)終端；沒有實體和品牌的、專注商超渠道的、長城葡萄酒唯一性的專業(yè)經(jīng)銷商是商超渠道選擇經(jīng)銷商的標準，原則上回避實力過大經(jīng)銷商。渠道策略---具體-1屬地管理：分區(qū)（營銷平臺）確定經(jīng)銷商，跨省系統(tǒng)門店做到當(dāng)?shù)嘏渌汀?/p>

8、當(dāng)?shù)毓芾怼?/p>