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1、華夏銀行績效管理項目匯報2005年1月目錄一、績效管理體系概述二、績效管理體系內(nèi)容三、績效管理實施障礙分析績效管理是一個控制系統(tǒng)，包括正反饋系統(tǒng)（激勵）和負(fù)反饋系統(tǒng)（約束），為績效的不斷提升提供保證啟動過程結(jié)果測量分析比較調(diào)整銷售記錄網(wǎng)絡(luò)信息銷售分析網(wǎng)絡(luò)分析銷售調(diào)整網(wǎng)絡(luò)調(diào)整例績效管理就是通過績效計劃、實施、考核、結(jié)果使用四個階段的循環(huán)，持續(xù)提升組織績效績效計劃1、明確崗位職責(zé)2、確定崗位目標(biāo)3、制定個人工作目標(biāo)1、季度考核2、半年考核3、年度考核績效考核反饋改進(jìn)1、指導(dǎo)反饋2、結(jié)果運(yùn)用3、確定個人發(fā)展目標(biāo)4、明確個人改進(jìn)方向績效實施1、日常監(jiān)督與提
2、醒2、指導(dǎo)與溝通3、考核信息記錄人力資源部組織各部門實施被評價人溝通確認(rèn)只有將績效管理的制度體系和工具技術(shù)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合才能發(fā)揮最大作用“制度大于技術(shù)－吳敬璉”“能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn)－成都武候祠對聯(lián)”“不審勢則寬嚴(yán)皆誤，后人治蜀要三思”－－沒有科學(xué)的績效管理體系與流程對人性進(jìn)行控制與把握，再好的指標(biāo)體系也不能發(fā)揮作用根據(jù)前期訪談和資料分析，項目組認(rèn)為華夏銀行現(xiàn)行績效管理體系存在以下幾點不足標(biāo)準(zhǔn)模糊由于績效評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，導(dǎo)致考核人難以公正衡量下屬表現(xiàn)，員工規(guī)避責(zé)任獎懲依賴員工績效改善依賴于獎懲制度，改善績效的動力僅僅來自于對懲罰的懼怕和對收
3、益的偏好過程缺乏關(guān)注結(jié)果而對過程關(guān)注不足，依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對過程的控制和督導(dǎo)主位缺失過分依賴制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責(zé)任，實際上績效管理是管理者本身最大的天職，而不僅僅是業(yè)績的評價者新華信本次績效管理體系設(shè)計的四個原則如下建體系從績效考核到績效管理循環(huán)強(qiáng)調(diào)管理者在其中的主體位置，使績效管理成為管理者的績效提升工具擬標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)庫邏輯分解，由上至下再上的充分溝通嚴(yán)格的定量、定性指標(biāo)計算方式科學(xué)的計算、歸檔方法量表的運(yùn)用主位缺失標(biāo)準(zhǔn)模糊抓過程強(qiáng)調(diào)前期計劃強(qiáng)調(diào)過程指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)信息記錄強(qiáng)調(diào)事后反饋基層崗位強(qiáng)調(diào)行為規(guī)范與過程要
4、求重結(jié)果以業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向，加強(qiáng)對高層崗位的結(jié)果控制機(jī)制根據(jù)業(yè)績結(jié)果進(jìn)行績效分析指導(dǎo)，以達(dá)到組織績效提升效果，而不僅僅是獎懲手段過程缺乏獎懲依賴全年可分為四個大小循環(huán)，每個循環(huán)都由績效管理的四個階段組成，在結(jié)果導(dǎo)向的同時強(qiáng)調(diào)過程控制控制點1季度循環(huán)控制點3季度循環(huán)控制點4年度循環(huán)控制點3半年循環(huán)績效管理絕不僅僅是公司高層或人力資源部的工作，而是各級管理者天然的職責(zé)與每個員工應(yīng)盡的義務(wù)高級管理層：體系的推動者最終的決策者人力資源部：制度的制訂者技術(shù)的傳播者工作的組織者部門總經(jīng)理與室經(jīng)理層：績效管理的執(zhí)行者部門總經(jīng)理與室經(jīng)理層：團(tuán)隊績效提升的責(zé)任人一般員
5、工層：個人績效提升的責(zé)任人目錄一、績效管理體系概述二、績效管理體系內(nèi)容三、績效管理實施障礙分析全年績效管理流程分為六個控制點，其中指導(dǎo)與反饋貫穿在整個過程中，形成完整的反饋控制系統(tǒng)一季度控制半年控制目標(biāo)修正三季度控制年底控制指導(dǎo)反饋年初目標(biāo)設(shè)定績效管理實施的層級權(quán)責(zé)分工如下人員人力資源部執(zhí)行層2執(zhí)行層1績效管理委員會黨委會績效管理體系決策權(quán)、修訂權(quán)部門績效考核結(jié)果決策權(quán)經(jīng)理及以上績效申訴的決策權(quán)績效考核整體最終結(jié)果決策權(quán)黨委會成員權(quán)限干部人事變動決策的最終審定權(quán)行長副行長行長助理（在總行工作）各部門總經(jīng)理各部門副總經(jīng)理各處室經(jīng)理各處室副經(jīng)理系統(tǒng)規(guī)劃
6、室薪酬人事室干部人才室處室經(jīng)理績效考核結(jié)果建議權(quán)基層員工績效考核結(jié)果審核權(quán)基層員工績效申述處理決策權(quán)基層員工績效考核結(jié)果建議權(quán)績效管理體系提案、執(zhí)行監(jiān)督權(quán)績效考核結(jié)果審核權(quán)績效考核結(jié)果調(diào)整的建議權(quán)績效申述建議權(quán)責(zé)任績效管理體系的推動績效管理體系實施監(jiān)控部門績效提升輔導(dǎo)部門績效管理工作實施日常指導(dǎo)與管理信息記錄處室績效提升輔導(dǎo)員工績效提升輔導(dǎo)處室績效管理工作實施日常指導(dǎo)與管理信息記錄基層員工績效提升輔導(dǎo)全行績效管理工作推動績效管理技術(shù)推廣全行績效管理輔導(dǎo)干部隊伍績效管理推動績效考核關(guān)系體現(xiàn)直線負(fù)責(zé)制被考核人序號考核人15324部門總經(jīng)理部門副總經(jīng)理處
7、室經(jīng)理處室副經(jīng)理一般員工行長60％，分管行領(lǐng)導(dǎo)40％，部門總經(jīng)理60％，分管行領(lǐng)導(dǎo)40％分管部門領(lǐng)導(dǎo)60％，部門總經(jīng)理40％處室經(jīng)理60％，分管部門領(lǐng)導(dǎo)40％分管處室領(lǐng)導(dǎo)60％，處室經(jīng)理40％考核內(nèi)容以業(yè)績考核為主，綜合評價員工在業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面的表現(xiàn)指標(biāo)體系態(tài)度業(yè)績能力衡量各崗位員工工作職責(zé)中的關(guān)鍵部分完成情況衡量各崗位員工對待工作的態(tài)度是否端正、積極衡量各崗位員工是否具備勝任本崗位所必須能力并且在不同的時間分別對業(yè)績、態(tài)度和能力進(jìn)行考核，權(quán)重分布如下被考核人一季度半年三季度年底關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)態(tài)度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)態(tài)度能力
8、總經(jīng)理級員工100%100%100%100%●經(jīng)理級員工100%70%30％100%70%30％●一般員工100%60%4
