電子商務(wù)案例2011版 泄漏版(PPG的成功與失敗)

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1、PPG的成功與失敗一、成功的經(jīng)驗二、失敗的原因三、思考與啟示PPG，這家通過網(wǎng)絡(luò)方式售賣男士襯衫的新興公司，號稱襯衫行業(yè)里的戴爾，恰如一葉輕舟，在時興的B2C業(yè)務(wù)中一夜成名，迅速建立起市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。但轉(zhuǎn)眼之間，PPG開辟出來的這一種“輕模式”就有了優(yōu)衫網(wǎng)、VANCL（凡客誠品）等30多家模仿者、追隨者。PPG不但很快丟掉了老大的地位，而且，一時間投訴頻仍、官司纏身、高管流散，在業(yè)務(wù)經(jīng)營和公眾宣傳方面，很快淡出了消費者的視線。但重新審視一下這個公司，用兩年的時間走完了其他服裝品牌需要二十年才能走出的

2、路程，確實有它的成功之處。PPG沒有一家實體店，沒有廠房和流水線，只有兩個小倉庫和一小棟辦公樓；員工不到600人，其中還包括近300席呼叫中心的工作人員；沒有一家實體店。但這家看起來很小的公司，僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，在短短1年多的時間里迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲，沖擊著國內(nèi)市場占有率第一的雅戈爾2006年在國內(nèi)平均每天銷售襯衫銷量1.3萬件的數(shù)據(jù)。一家2005年才成立的公司，何以能在短短的兩年時間里勢不可擋地成為市場的領(lǐng)先者，并引領(lǐng)了一輪網(wǎng)上銷售襯衫的熱潮？背景PPG的創(chuàng)

3、始人李亮（DavidLee）年少時曾留學(xué)美國，從紐約大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入了美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司LandsEnd工作。此后一路平步青云，擔(dān)任LandsEnd亞洲區(qū)總裁主要負(fù)責(zé)開拓LandsEnd在亞洲的業(yè)務(wù)，以及組織貨源采購。LandsEnd的經(jīng)營模式非常簡練，就是用郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷模式直接面對客戶，李亮對此非常欣賞，他一直希望將這種更“輕靈”的模式引入中國。在第一波互聯(lián)網(wǎng)熱潮中，李亮回國開始了他的創(chuàng)業(yè)歷程，他成立了一個網(wǎng)絡(luò)婚慶平臺，雖然并不算順利，不過還好他及時地賣掉了，由此獲得了人生的第一桶金。

4、2005年，李亮認(rèn)為時機(jī)來了，他選擇了自己熟悉的領(lǐng)域——服裝行業(yè)，以及熟悉的經(jīng)營方式——網(wǎng)絡(luò)直銷，于是PPG就隨之誕生。從創(chuàng)立PPG的第一天，李亮就打定主意，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)來銷售襯衫而不開設(shè)任何一家線下的實體門面店。1.PPG快速成長的原因《實戰(zhàn)商業(yè)智慧》雜志曾指出PPG的快速成功是選擇了一套非常棒的盈利模式。PPG將現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合，以區(qū)別與傳統(tǒng)的渠道分銷模式，采用更優(yōu)化的直效營銷方式，輔助以卓越的供應(yīng)鏈管理的體系，在統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略管理理念下，呈現(xiàn)一種全新的高效

5、商業(yè)管理模式。1)創(chuàng)新模式---網(wǎng)絡(luò)直銷的選擇PPG的盈利模式可以簡單歸結(jié)為“細(xì)分+輕資產(chǎn)”的模式。PPG能夠快速成長的一個重要原因，就是選擇了變化不大的男士服裝，因為男士對襯衫尺碼的要求不是很嚴(yán)格，大一碼或小一碼都影響不大，而且襯衣是男性穿著最頻繁的服裝，更新和轉(zhuǎn)換速度也很快，市場容量足夠大。同時進(jìn)一步選擇了款式、顏色相對固定的襯衫作為細(xì)分的主攻對象。相對固定款式、尺寸以及布料和顏色，生產(chǎn)就比較單一，能進(jìn)行批量生產(chǎn)，從而能降低成本。所謂“輕資產(chǎn)模式”也就是沒有加工廠，沒有銷售門店，甚至連倉庫也沒有，

6、只有策劃和銷售團(tuán)隊，把主要資金幾乎全部使用在營銷推廣上，這就是典型的“輕資產(chǎn)”模式。PPG“輕資產(chǎn)”模式的核心在于銷售與供應(yīng)鏈管理。前者是以直銷著稱的電腦制造商戴爾，戴爾采用跨過中間銷售渠道，以壓低中間渠道成本，保證在到達(dá)最終用戶的時候，有比較大的價格優(yōu)勢的直銷方式而聞名。而后者則是以“供應(yīng)鏈管理”著稱的典型代表?！肮?yīng)鏈管理”的精髓是：不是簡單的給一家工廠下單委托生產(chǎn)，而是要分析構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個組成部分，從材料到加工，不僅找到各種符合品質(zhì)要求的材料，并且在規(guī)定時間內(nèi)，用低加工成本完成訂單。這種戴

7、爾直銷加利豐供應(yīng)鏈管理的結(jié)合，讓PPG不僅節(jié)省了流通環(huán)節(jié)的成本，也節(jié)省了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本。保證了消費者的低價和企業(yè)利潤的要求。與雅戈爾的對比國內(nèi)著名的男士服裝品牌雅戈爾簡直就如同大象一般，它甚至擁有占地500畝的紡織工業(yè)城用于面料生產(chǎn)和紡織印染。雅戈爾就牢牢地掌握著從下游的零售店到上游的印染廠、棉紡廠、制造廠的各個環(huán)節(jié)，并且延伸到更上游的棉田，甚至正在投資1億多元建立物流中心，這一切都是為了打造高效率的供應(yīng)鏈，顯然這樣的做法導(dǎo)致了公司成本的急劇上升。采購系統(tǒng)示意圖物流作業(yè)流程圖B2B方面PPG從不自己生

8、產(chǎn)襯衫，并且將物流也外包了出去，而它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天，相比較同行的平均水平來說整整快了83天。7天庫存周期在服裝行業(yè)意味著什么？與傳統(tǒng)服裝企業(yè)90天的庫存周期相比，PPG的庫存成本可以降到很低，并且能夠規(guī)避經(jīng)營的風(fēng)險。盡管也存在積壓或者缺貨的情況，但是基本能夠做到及時調(diào)整，幾乎不會影響正常的銷售。以7天為周期快速響應(yīng)市場需求，這完全取決于PPG對供應(yīng)鏈的控制能力。目前PPG有7家成衣供應(yīng)商，距離其倉庫不超過兩小時車程。除此之外，服裝設(shè)計、質(zhì)量監(jiān)控、