戴明十四點應(yīng)用實例

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1、戴明的"十四要點"內(nèi)容1．創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。2．采納新的哲學(xué)必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3．停止依靠大批量的檢驗來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗其實是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。4．廢除“價低者得”的做法價格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長

2、遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。5．不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)在每一活動中，必須降低浪費和提高質(zhì)量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。6．建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7．建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動。8．驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。9．打破部門之間的圍墻每一

3、部門都不應(yīng)只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動有助于改善設(shè)計，服務(wù)，質(zhì)量及成本。10．取消對員工發(fā)出計量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。11．取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。12．消除妨礙基層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13．建立嚴(yán)謹(jǐn)

4、的教育及培訓(xùn)計劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計技巧的運用。14．創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結(jié)構(gòu)[編輯]戴明的"十四要點"核心　　目標(biāo)不變、持續(xù)改善和創(chuàng)新下面我們就來看一個真實的案例，當(dāng)ATC公司陷入人事變動和客戶投訴增加的困境時，他們?nèi)绾卫么髅魇臈l分析法解決問題，扭轉(zhuǎn)困局?一、質(zhì)量問題1997年，當(dāng)ATC成為合資公司時，新的管理層的首要目標(biāo)是通過增加市場占有率和降低成本來增加利潤，具體目標(biāo)如下：1998年通過開發(fā)新客戶來增加5%的銷售額；電纜、接

5、頭和機(jī)械零件等的采購本地化；減少外籍員工，1998年第四季度減少50%，1999年第四季度減少80%。年輕的管理層急于達(dá)到其目標(biāo)，只著眼于短期利益而未制定出適當(dāng)?shù)拈L期計劃和清晰易懂的藍(lán)圖。包括主管和經(jīng)理在內(nèi)的很多稱職外籍員工還沒來得及將其技術(shù)和管理知識+技能交接給接任者就被調(diào)走或離開公司。新的管理層基本上沒有什么領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗，他們的領(lǐng)導(dǎo)方法挫傷了員工積極性，員工士氣受損，很多優(yōu)秀員工離開了公司。結(jié)果，人事變動和客戶投訴增加。二、管理層的關(guān)注為了了解“人事變動和客戶投訴增加”的根本原因，最高管理者召開了“管理層會議”。決定由人力資源部(HR)經(jīng)理負(fù)責(zé)

6、調(diào)查此事并提出糾正措施計劃。由質(zhì)量部(Q&P)準(zhǔn)備“調(diào)查表”并配合人力資源部經(jīng)理進(jìn)行內(nèi)部調(diào)查。該調(diào)查按照戴明博士的十四點原則（管理哲學(xué)）進(jìn)行的。三、調(diào)查群體這次調(diào)查主要面向整個公司。但由于客戶服務(wù)部的人員變動率比其他部門高很多，故著重調(diào)查客戶服務(wù)部的現(xiàn)場安裝工程師。四、質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因及其影響調(diào)查后發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題產(chǎn)生的主要原因及其對組織產(chǎn)生的影響如下：五、調(diào)查的結(jié)果及其評估報告1使組織的目標(biāo)可視化合資公司新的管理層并未將公司宗旨及目標(biāo)傳達(dá)給員工，使得員工對于公司能否長遠(yuǎn)生存缺乏信心，對自己的將來無比擔(dān)憂。資深管理層得到的建議是：制定至少5到10

7、年的長期計劃，做到可視化，并持之以恒地朝著目標(biāo)努力，使員工相信不存在失業(yè)的危險。2采納新的哲學(xué)觀由于現(xiàn)場服務(wù)工程師的技術(shù)較差，客戶投訴增加。雖然管理層盡力采取了一些措施來讓客戶滿意，但舉措較為被動，只是處理了內(nèi)部審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題或是客戶抱怨的問題。資深管理層必須考慮電信行業(yè)正面臨著激烈的變化，例如，客戶和消費者更為苛刻，競爭更為激烈，并面臨全球經(jīng)濟(jì)問題和新的立法問題如環(huán)境條例等。管理層得到的建議是：采用更為積極的舉措，找到并消除問題的根源。為了提高生產(chǎn)率和利潤率，管理層應(yīng)研究戴明博士的“鏈反應(yīng)”模式，如上圖所示。同時見下圖.“理解測試目的”

8、并從測試報告中受益。3理解測試目的現(xiàn)場安裝，集成和督導(dǎo)工作分工很細(xì)，并由不同技術(shù)背景的工程師來完成。這就要求在客戶對現(xiàn)場進(jìn)行終驗之前，由現(xiàn)場主管或小組