汪勝軍：采購(gòu)人員采購(gòu)管理培訓(xùn)

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1、汪勝軍：采購(gòu)人員采購(gòu)管理培訓(xùn)一、培訓(xùn)目標(biāo)在全球金融危機(jī)環(huán)境下,能源、原材料價(jià)格經(jīng)短期大幅下調(diào)后，又大幅上漲，實(shí)體經(jīng)濟(jì)未走出低迷，市場(chǎng)需求依舊疲軟，針對(duì)企業(yè)面臨著部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商價(jià)格壟斷、供貨周期長(zhǎng)、交貨不及時(shí)，質(zhì)量不穩(wěn)定，供應(yīng)不配套，導(dǎo)致缺貨或積壓，采購(gòu)部門沖當(dāng)救火隊(duì)，忙于奔命等問題，通過培訓(xùn)、大量案例分析和模擬談判，使學(xué)員理解戰(zhàn)略采購(gòu)的深刻涵義，掌握如何應(yīng)用戰(zhàn)略采購(gòu)思想，優(yōu)化采購(gòu)渠道，充分整合外部資源，不斷降低成本；采購(gòu)如何前期參與工程開發(fā)，推產(chǎn)品進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，打破供應(yīng)商壟斷和降低采購(gòu)成本從設(shè)計(jì)開始；如何吸取我國(guó)鐵礦石國(guó)際無話語權(quán)

2、的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破供應(yīng)商壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu)，增加采購(gòu)談判籌碼，提升采購(gòu)談判技能，以達(dá)到降低采購(gòu)成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。二、培訓(xùn)大綱第一部分戰(zhàn)略采購(gòu)與采購(gòu)功能定位一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題二、降低采購(gòu)成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)案例分析：某公司采購(gòu)成本降低二個(gè)百分點(diǎn)，利潤(rùn)增加十個(gè)百分點(diǎn)案例分析三、必須從戰(zhàn)略上對(duì)采購(gòu)功能進(jìn)行定位1、傳統(tǒng)采購(gòu)管理的4大誤區(qū)與4大創(chuàng)新2、如何構(gòu)建高效的采購(gòu)管理體系——采購(gòu)管理體制發(fā)展的三個(gè)階段案例分析：某企業(yè)從物資供應(yīng)、采購(gòu)管理向資源管理（Sourcing

3、）功能轉(zhuǎn)變歷程分析3、如何構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，強(qiáng)化采購(gòu)的商務(wù)功能——解決采購(gòu)充當(dāng)滅火隊(duì)問題案例分析：蘇州百得電動(dòng)工具采購(gòu)部門同供應(yīng)商簽訂框架協(xié)議，PMC部門實(shí)施ERP網(wǎng)上拉動(dòng)供應(yīng)商JIT供貨。四、采購(gòu)部門如何搞好與其他部門的跨部門協(xié)作1、采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析案例分析：某公司采購(gòu)供應(yīng)商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓(xùn)。2、要搞好采購(gòu)與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五的棘手問題。3、Sourceing、SQE、物流部門合作參與供應(yīng)商開發(fā)、選擇的運(yùn)作

4、程序案例分析：美國(guó)西屋北京辦事處項(xiàng)目采購(gòu)運(yùn)作的成功案例4、Sourceing、SQE、物流部門在后期供應(yīng)商供貨中問題處理的合作案例分析：日本豐田汽車剎車踏板缺陷全球找回的教訓(xùn)案例分析第二部分詢價(jià)、比價(jià)、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析——采購(gòu)談判的基礎(chǔ)一、詢價(jià)技巧1、如何在詢價(jià)中使采購(gòu)人員從外行變內(nèi)行2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價(jià)收集采購(gòu)所需信息。（案例分析：某企業(yè)采購(gòu)《詢價(jià)對(duì)比表》分析）3、詢價(jià)前準(zhǔn)備十一項(xiàng)細(xì)節(jié)要求案例分析：某企業(yè)從日本進(jìn)口關(guān)鍵設(shè)備，通過詢價(jià)、談判、調(diào)查原產(chǎn)地等渠道把握供應(yīng)商底價(jià)及成本構(gòu)成。二、比價(jià)與供應(yīng)商成本構(gòu)

5、成分析——探究供應(yīng)商底價(jià)的五大途徑1、化整為零與化零為整分析法——如何通過化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)成案例分析：某企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目和非生產(chǎn)采購(gòu)?fù)ㄟ^化整為零和化零為整的方法分析供應(yīng)商成本構(gòu)。2、成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)法——如何采用成本價(jià)格指數(shù)變動(dòng)分析法分析供應(yīng)商底價(jià)（案例操作）案例分析：某汽車總裝企業(yè)分析零部件配套企業(yè)成本構(gòu)成變動(dòng)的方法介紹3、產(chǎn)品壽命周期分析法——如何通過產(chǎn)品壽命周期個(gè)階段的成本變化分析供應(yīng)商的底價(jià)案例分析：上海大眾汽車從新車研發(fā)、小批量到批量生產(chǎn)如何制定采購(gòu)價(jià)格政策的案例分析4、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定

6、量評(píng)審與價(jià)格修正方法——如何通過非價(jià)格因素費(fèi)用化分析采購(gòu)綜合成本視頻案例分析：上海大眾汽車如何分析注塑供應(yīng)商成本構(gòu)成及變動(dòng)的案例分析案例分析：某企業(yè)采用價(jià)格成本修正法準(zhǔn)確核算采購(gòu)成本的成功案例分析5、量本利分析法——年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法（案例操作）案例分析：某企業(yè)利用量本利分析法分析供應(yīng)商成本利潤(rùn)平衡點(diǎn)的方法介紹6、價(jià)格因素與非價(jià)格因素成本的定量分析三、采購(gòu)成本控制的12個(gè)工具與策略四、要求供應(yīng)商降價(jià)的八大時(shí)機(jī)第三部分強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商、弱勢(shì)供應(yīng)商的整合與降低采購(gòu)成本策略一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在

7、的問題2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別3、如何進(jìn)行合作關(guān)系定位——五角模型分析法案例分析：南車集團(tuán)強(qiáng)化供應(yīng)商管理從“不?！钡墓?yīng)商做起取得顯著成效案例分析。二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的采購(gòu)策略1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商?導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析案例分析：達(dá)豐電腦利用客戶資源迫使英特爾公司芯片降價(jià)的成功案例分析?應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略案例分析：廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)自產(chǎn)傳動(dòng)軸打破某著名供應(yīng)商壟斷的成功案例分析。2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源?弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析?如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)

8、從供應(yīng)商開放做起。案例分析：在05年原材料漲價(jià)的情況下，柳州汽車迫使供應(yīng)商持續(xù)供貨的奧秘。3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作1）伙伴供應(yīng)商的特征2）如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。案例分析：東風(fēng)日產(chǎn)汽車實(shí)行儀表板供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)預(yù)裝配，大幅縮短生產(chǎn)周期和降低物流的成功案例